Avaliação de desempenho

O que é avaliação de desempenho?
Avaliar é apreciar, estimar, fazer idéia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.

A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho.

Os valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem:
a) Aprendizagem a partir da experiência;
b) Identificação de problemas;
c) Definição de causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado;
d) Estímulo ao empenho do avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback.

Assim, o gerente age como avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e prolata a sentença.

A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar conseqüência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.

O processo de avaliação de desempenho inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados reais.
a) Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de feedback instantâneo;
b) Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de obtenção de resultados;
c) Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.

A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto sobre “o como” se processa o desempenho do funcionário. Considera igualmente as necessidades e possibilidades do funcionário e da própria organização para a consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando compatibilizá-las.

Portanto, para extrair o máximo de benefícios de um programa de avaliação de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitações do sistema – será que ele não confere demasiada atenção aos resultados e à aferição de metas, e não ao processo no como eles são alcançados? Ou, pelo contrário, será que o sistema não enfatiza por demais a dimensão comportamento e ignora a análise dos resultados, privilegiando dessa forma as intenções e os desejos mesmo diante de ações ineficazes?

O sistema adequado de avaliação de desempenho busca equilibrar resultados com os comportamentos praticados para a sua obtenção. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situação, o avaliador deve propiciar feedback instantâneo e permanente apoio educacional ao avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais que, periodicamente, manterá para proceder às fases do programa – comunicação ao subordinado, preparação para as entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório ou do insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de desempenho, e acompanhamento dos resultados.

Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados a seguir:

 Identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, conseqüentemente, da organização;
 Identificação de diferenças individuais;
 Estímulo à comunicação interpessoal;
 Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
 Informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido;
 Estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
 indicações de promoções e de aumentos salariais por mérito;
 Indicações de necessidade de treinamento;
 Gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnicos e sociais);
 Auxílio na verificação de aprendizagens;
 Identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-equipe ou interequipes;
 Registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão, e
 Apoio às pesquisas de clima organizacional.

As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, disposição para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, presteza, interesse, assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores, colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma série infindável de outros fatores.

A avaliação de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo sistemático e formal, as diferenças individuais de desempenho na situação de trabalho.

A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado, de sorte que nas funções de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informações, de avaliações críticas e de correções de rumos, quando necessárias.

O propósito de avaliação de desempenho é fechar o círculo de interação das diversas funções da administração de recursos humanos. Vale-se também do feedback obtido nas entrevistas de avaliação para redefinir e aprimorar os objetivos, padrões e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem a melhora desejada de desempenho.

Os contatos diários entre avaliador e avaliado, decorrentes da interação normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessário à antecipação de crises. A avaliação sistemática e periódica, as entrevistas para o estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma perspectiva de longo prazo na análise e na reorientação de como o trabalho é realizado e o do que precisa ser modificado, não só em relação a um só colaborador, mas no universo de toda a equipe.

Um clima adequado de participação e contribuição, franqueza e autenticidade estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organização, gerando oportunidades, sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior satisfação no trabalho além de crescimento pessoal e profissional. O processo de avaliação fornece uma base racional e um conjunto lógico de referências para a aplicação de critérios de remuneração praticados na organização e de implementação de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho individual do coletivo.

As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais abrangente e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as diferenças individuais de contribuição e desempenho. As decisões de promoção sustentam-se na análise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das diversas avaliações realizadas e não mais sob a exclusiva inspiração de eventos recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepção da trajetória comportamental do candidato à nova função.
Mesmo as decisões freqüentemente desagradáveis de transferência ou de demissão de funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já que se fundamentam na legitimidade de um processo decisório sustentado pela evidência documentada dos resultados obtidos nas avaliações anteriores e das tentativas e esforços realizados para a solução dos problemas então constatados.

É preciso que a área de recursos humanos seja capaz de perceber o que realmente os avaliadores querem saber e se são capazes de aferir o desempenho de seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso das diferentes contribuições de cada um. As avaliações normalmente indicam as dimensões de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos indispensáveis ao desenvolvimento de planos de capacitação, de reciclagem e de treinamento.

Pode-se inferir que um programa de avaliação de desempenho é bem sucedido quando os seus resultados são de fato utilizados. O volume maior ou menor de reclamação, queixas ou ressentimentos dos funcionários é um outro indicador da adequada utilização da avaliação de desempenho. Percebe-se um melhor ajustamento dos funcionários aos cargos, às funções e às responsabilidades que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho? As entrevistas de avaliação geram desnecessariamente frustrações, estresse e tensão, ou são momentos de rever o que passou, de fixar novos propósitos, de retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e motivação?

Há compatibilidade entre os resultados da organização ou os da equipe e a distribuição das aferições de desempenho? Ou será que todos apresentam alto desempenho num negócio em decadência, à semelhança dos membros da orquestra do Titanic quando estava à deriva?

A diversidade das aplicações de um programa de avaliação de desempenho certamente contribui para a organização evitar a seqüência confusa da utilização de artifícios e de subterfúgios que objetivam a melhora da performance dos funcionários com base, muitas vezes, em esperanças infundadas e desilusões sem conta. Oferece também a contribuição de um arcabouço metodológico que reduz sensivelmente o impacto da subjetividade e do palpite na apreciação da ação humana no trabalho.

Fonte: administradores.com.br

Tempo a disposição...

 Direção, Gerência, Fiscalização e Chefia

Fugindo a regra geral de 6 horas diárias, os bancários que exercem funções de direção, gerência, fiscalização, chefia e equivalentes, ou que desempenhem outros cargos de confiança, desde que percebam uma gratificação superior a 1/3 do salário efetivo do cargo, cumprem jornada de trabalho de 8 horas.
Cabe ressaltar que o bancário exercente de cargo de confiança já tem remuneradas a 7ª e 8ª horas diárias, por força do pagamento da gratificação de 1/3 do salário do cargo efetivo.
Esses empregados somente irão perceber horas extras quando trabalharem após a 8ª hora do dia.
Por outro lado, ao bancário exercente de cargo de confiança são devidas as 7ª e 8ª horas, como extras, no período em que verificar o pagamento a menor da gratificação de 1/3.
Desta forma, podemos concluir que são duas as condições cumulativas para que o bancário que labore além da 6ª hora não tenha direito ao pagamento das 7ª e 8ª horas como extraordinárias:
a) que se configure o exercício de uma função de confiança; e
b) que recebam gratificação não inferior a 1/3 do salário do cargo efetivo.

Gerente-Geral

Os gerentes ou ocupantes de cargos de confiança não estão dispensados do ponto, apesar de não terem direito à jornada de 6 horas.
Cabe ressaltar que somente o gerente bancário com amplos poderes de mando e gestão – o gerente-geral – a quem todos os outros gerentes, direta ou indiretamente, estão subordinados, é que está dispensado do controle de ponto, não fazendo jus ao recebimento de horas extras.

TEMPO À DISPOSIÇÃO DO EMPREGADOR

Há situações em que o empregado, além de sua jornada normal de trabalho, fica à disposição do empregador aguardando ordens.
Este período que excede a jornada normal deve ser contado como de serviço, gerando para o empregado o direito de recebê-lo como horas extras.
Dentre as situações em que o empregado fica à disposição do empregador, podemos citar: o tempo gasto no início e término da jornada para troca de vestuário; o intervalo entre o fim e o reinício da viagem executada por motoristas; o tempo de confinamento em alojamento, esperando a hora de trabalhar; o tempo que fica aguardando o conserto da máquina em que trabalha, etc.
Quando estes períodos não são computados dentro da jornada normal eles devem ser remunerados como horas extras.
Também os intervalos concedidos pelo empregador, na jornada de trabalho, não previstos em lei, como, por exemplo, intervalos para lanche, representam tempo à disposição da empresa, remunerados como serviço extraordinário, se acrescidos ao final da jornada.

Fonte: coad.com.br

 

Comissão...cargo de confiança...

 EMPREGADO COMISSIONISTA

A legislação não disciplinou a forma de cálculo das horas extraordinárias do empregado comissionista, sujeito a controle de horário.
Entretanto, o TST, através da Súmula 340, firmou jurisprudência, determinando que o empregado, sujeito a controle de horário, remunerado à base de comissões, tem direito ao adicional de, no mínimo, 50%, pelo trabalho em horas extras, calculado sobre o valor-hora das comissões recebidas no mês, considerando-se como divisor o número de horas efetivamente trabalhadas.

CARGO DE CONFIANÇA

Os empregados investidos em cargo de gerente, que são aqueles que tenham encargos de gestão, aos quais se equiparam os diretores e chefes de departamento ou filial, estão excluídos do regime de duração do trabalho, não tendo sua jornada controlada, desde que o salário do cargo de confiança, compreendendo a gratificação de função, se houver, seja superior ao valor do respectivo salário efetivo acrescido de 40%.
Em consequência, não são devidas as horas extras a estes empregados, independentemente do tempo que trabalhem.

BANCÁRIOS

A duração normal do trabalho dos empregados em bancos, casas bancárias e Caixa Econômica Federal será de 6 horas contínuas nos dias úteis, com exceção dos sábados, perfazendo um total de 30 horas de trabalho por semana, com direito a 15 minutos de intervalo.
Sendo assim, os bancários que cumprem jornada de trabalho de 6 horas diárias, têm direito a horas extras, quando prestarem serviços além da 6ª hora diária.

Fonte: coad.com.br

Comprador

Independentemente da habilitação selecionada, o comprador é o profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direção dos negócios pertinentes à organização ao qual é parte fundamental, buscando os melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade. Comprar é uma arte, talvez das mais antigas, motivo pelo qual o padrão atual exige que o Gestor de Compras possua qualificações, demonstrando conhecimentos dos procedimentos a serem adotados, das características dos materiais, bem como da arte de negociar, essencial na prática das transações.

Fazendo uma síntese, pode-se dizer que a responsabilidade do comprador transcende o simples fato de adquirir materiais, e sim, dar retorno (lucro) à organização na qual faz parte. Cada organização determina o perfil exigido para a contratação do profissional, para contemplar os objetivos assim determinados. Não poderia ser diferente para o profissional de compras, que ocupa uma posição de destaque nas organizações; este fato se deve por se tratar de uma profissão que exige uma diversidade de conhecimentos.

Podemos concluir que o comprador tem responsabilidades que são acompanhadas de autoridade na tomada de decisão, condições essenciais da função, ou seja, o profissional sem esta autonomia não poderia exercer tal função, porque jamais conseguiria maximizar os resultados na sua atividade, pois não poderia se responsabilizar por negociações com fornecedores.

Desta forma, estão intrínsecas nesta atividade os valores de bom negociador, iniciativa e capacidade de decisão, bem como objetividade e idoneidade. Utilizando como exemplo o setor Distribuidor/Atacadista, o profissional de abastecimento (compras) exerce uma atividade estratégica e de muita importância, em função de sua atuação estar diretamente ligada aos resultados financeiros na comercialização de produtos, seja na redução do custo de compras e no apoio na alavancagem de vendas.

Para se obter um bom resultado comercial, o trabalho de aquisição (compras) é fundamental, pois nada será feito com sucesso no processo de vendas, se o fator redução dos custos não for realizado de forma inteligente, adequando o lote de compra, ajustando tipo de embalagem, lead-times (tempo de ressuprimento), prazos de entrega, negociação de condições competitivas e criar estratégias em conjunto com o fornecedor para incentivar as vendas. O comprador representa a empresa mediante o mercado fornecedor, espelhando os valores, conceitos, políticas e objetivos comerciais da organização, visto que o principal elo e o mais importante no relacionamento comercial com seus principais parceiros são os fornecedores.

Fonte: administradores.com.br

Hierarquia...organograma

Tradicional:

O primeiro passo é determinar todas as funções e setores que serão apresentadas no organograma, e definir suas posições hierárquicas. Faça uma lista.

1 – Presidente
2 – Diretores (Financeiro, Administr., Operacional, Comercial, etc.)
3 – Gerentes (Financeiro, Administr., Produção, Vendas, etc.)
4 – Seções da Produção, Contabilidade, Depto. Financeiro, Depto. Jurídico, etc.

Quanto maiores a responsabilidade e autonomia, mais alta será a posição ocupada pelo cargo/setor. Definidos os cargos e posições, transfira-os para retângulos distribuídos verticalmente e ligados por linhas que representarão a comunicação e hierarquia dos itens. Como assim? No exemplo citado, o Presidente (1) ocupa o primeiro nível do organograma. No segundo nível serão colocados os Diretores (2). Partindo do retângulo do Presidente, sairá uma linha que será dividida para se ligar a todos os Diretores. E de cada Diretor, sairá uma linha que se ligará aos Gerentes (3) que respondam hierarquicamente a ele. Daí em frente o raciocínio é o mesmo.

Funções de Staff, que respondem a um superior mas não têm autoridade total sobre os níveis abaixo, são colocadas em níveis intermediários e ligados à linha principal do superior correspondente. Por exemplo, o RD responde à Direção, mas sua autoridade limita-se aos assuntos da Qualidade, portanto somente nesses assuntos ele tem ascendência sobre os gerentes, não em outros temas

Circular:

Elaborado com círculos concêntricos que representam as diversas áreas a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa. Um modelo que transmite uma idéia maior de colaboração e participação entre as áreas. Quando desenvolve-se um assim, sempre destaca-se a posição do cliente de forma a mostrar os setores que têm contato mais direto com ele em cada nível, mas abrindo a possibilidade de contato direto com a direção.

Radial distribuido conforme planejamento:



Organograma radial ou solar:

Fonte: qualiblog.com

Líder nexialista

NEXIALISMO, na verdade, é a tendência que se contrapõe à dos especialistas. Nos dias de hoje, um especialista se limita a opinar sobre um tema. Os nexialistas são generalistas, que não dão as respostas mas buscam encontrar o nexo nas informações. São pessoas, em tese, muito bem informadas e antenadas que apresentam um pouco de ordem no caos, na confusão, no excesso de informação e de oportunidades. A partir deste tipo de trabalho, fica mais fácil encontrar soluções, como, por exemplo, de Comunicação Integrada de Marketing ou de Planejamento de Marketing. Profissionais generalistas, antenados e com muita informação sobre todos os instrumentos de comunicação, mercados, públicos, concorrentes, comportamentos, hábitos e outros aspectos do conhecimento, conseguem ser nexialistas - colocando ordem e nexo, na elaboração e na execução de um planejamento, por exemplo. A partir destas informações fica mais fácil você internauta descobrir se é ou se pode ser um nexialista.

Como definiu no último Festival Mundial de Publicidade e Propaganda, realizado em Gramado (Rio Grande do Sul – Brasil), Walter Longo destaca que hoje há uma tendência para uma menor valorização da educação formal e mais valor para a experiência e a informação líquida. Ele acredita que os paradigmas estão focados nas learning organizations (organizações que aprendem), que são aquelas de estão dispostas a rever paradigmas. “Saímos de um período dos generalistas para os especialistas e agora estamos migrando para a fase dos nexialistas, pessoas que não tem a resposta para tudo, mas sabem onde buscar a solução, com isenção e visão gestáltica”, afirma.

 Mais do que apenas buscar algo, hoje o líder precisa ter uma cabeça de hiperlink, ou seja, transformar-se num nexialista capaz de não deter todo o conhecimento, mas ir fundo naquilo que interessa e saber liderar sua equipe na busca da solução ideal. O nexo, ou a falta dele, está transformando-se numa importante barreira de evolução organizacional. Caberá aos novos líderes trazer o nexo de volta às decisões empresariais.

No Festival de PP, a palestra com o presidente da agencia NewComm Comunicacao de SP, Walter Longo, foi a mais aplaudida e elogiada. Ele abordou a inovação como sendo “a capacidade de fazer diferente o que os outros fazem igual”. Inovação em propaganda, para ele, não deve ser vista apenas como grandes mudanças, mas pequenas mudanças que possam produzir resultados significativos. Inovação pode acontecer em PRODUTOS, PROCESSOS PESSOAS… No atendimento, pode ser na maneira como nos comunicamos com o cliente ou na ferramenta que apresentamos uma campanha. Na criação, pode ser inovação nas cores de um layout que transforme aquele trabalho… De novo, é “FAZER DIFERENTE O QUE OS OUTROS FAZEM IGUAL”.

Bem, de tudo que o Walter Longo falou, destaco abaixo o conceito que me pareceu mais interessante e novo…

Mais sobre os NEXIALISTAS...

Os nexialistas são, portanto, quem consegue buscar NEXO nas tantas informações que o mundo apresenta.
Os nexialistas sabem o que fazer com a informação que recebem.
Os nexialistas, acima de tudo, buscam informação e entendem COMO e QUANDO utiliza-las.

Mas como eu posso ser um Nexialista?

* Leia inúmeras mídias diferentes - revistas variadas, canais de TV variados, sites diversos
* Tenha um “olho crítico” de consumidor - observando atentamente como o consumidor pensa, reage e compra
* Mude sempre sua maneira de pensar - tente, arrisque o diferente
* Recrie todos os dias o seu trabalho – ah, mas já está bom...Não! Ah, mas pode melhorar mais ainda!

Fonte: grupolet.com

Aviso prévio de 90 dias

A nova lei entrou em vigor em 13/10/11

A lei que amplia o aviso prévio dos atuais 30 para até 90 dias passa a valer nesta quinta-feira. O texto, aprovado pela Câmara dos Deputados, foi sancionado pela presidente Dilma Rousseff sem vetos e publicado no "Diário Oficial da União" de hoje, sem necessidade de qualquer regulamentação adicional.

Os trabalhadores passam, portanto, a ter direito a três dias extras de aviso prévio por ano trabalhado, até o limite de 90 dias.  Exemplo: 1 ano de trabalho - direito a 30 dias de aviso prévio,  e para cada ano a mais soma-se 3 dias no aviso prévio.

A sanção presidencial não resolveu a lacuna do texto que diz respeito a se o benefício será retroativo aos trabalhadores demitidos nos últimos dois anos.

O presidente da Força Sindical, deputado Paulo Pereira da Silva (PDT-SP), diz que a lei tem efeito retroativo, já que dois anos é o prazo permitido para pleitear qualquer direito trabalhista.

"Nossa orientação é que isso seja feito para os trabalhadores dispensados de dois anos para cá", afirmou ele, desde a votação na Câmara.

DEBATE

Advogados trabalhistas, entretanto, discordam.

"Eu considero que não há espaço para pedir indenização retroativa", diz Eli Alves da Silva, presidente da Comissão de Direito Trabalhista da OAB-SP (a seção de São Paulo da Ordem dos Advogados do Brasil). "Esse direito não existia na Justiça brasileira até hoje [ontem]."

A avaliação do professor de direito da USP Otávio Pinto e Silva é semelhante: "De acordo com a Constituição, quando uma lei nova entra em vigor, ela não pode afetar um ato que já aconteceu, que já se confirmou. Ela [a nova lei] não atinge os atos já praticados de acordo com a lei que vigorava anteriormente".

O novo prazo vale quando o trabalhador for demitido, mas poderá ser exigido pela empresa se o funcionário pedir para sair.

Antes da mudança, por acordo entre as partes, as empresas dispensavam o trabalhador do cumprimento do aviso prévio.

Para ter direito aos 90 dias o trabalhador terá que ter trabalhado pelo menos 20 anos na mesma empresa.

De acordo com o Ministério do Trabalho, a lei vale para todos os trabalhadores que estão na ativa e têm carteira assinada.

Fonte: folha.uol.com.br (adaptação)

Entrevista ...

Por que você ficou tanto tempo sem trabalhar?

Essa pode não ser fácil, mas a saída é ser honesto. Escolhas pessoais, situações familiares, com o cônjuge ou os filhos, recessão, tentativa de iniciar negócio próprio… Se você tiver um motivo, apresente-o, para parecer seletivo, e não preguiçoso, e nem uma pessoa rejeitada pelo mercado. Explique que se manteve atualizado. Mas saiba que o avaliador vai dar muita atenção a isso.

Por que você teve tantos empregos?

É raro encarar uma pessoa com muitos empregos no currículo como um candidato persistente que tem experiência variada. A expressão pejorativa, muito mais comum, é que ele “pula de galho em galho”. Se o entrevistador questionar, procure ser honesto, mas enfatize os empregos nos quais você ficou por mais tempo, e dê exemplos de casos em que sua saída foi provocada por fatores externos – empresas que fecharam, foram adquiridas, etc. Se você trabalhou em vários empregos temporários, explique também, bem como as razões para isso, e a experiência que isso lhe trouxe. Mas se você de fato pula de galho em galho, provavelmente o entrevistador perceberá, e pontuará de acordo.

Você não deveria estar ganhando mais, neste estágio da sua carreira?

Não dê a impressão de que você é movido apenas pelo dinheiro, mas também não pareça ser desprovido de ambição. Uma boa resposta é que você optou por cuidar de outras prioridades (família, estudos, ou outras que ninguém vá questionar) antes de dar início ao seu maior comprometimento com a carreira profissional, e que está convencido de que foi a decisão certa, porque agora você está muito mais preparado e estabilizado para assumir compromissos com a carreira.

Fonte: efetividade.net 

Entrevista - porque...

Se pudesse começar tudo de novo, o que faria diferente?

A não ser que algo muito sério no seu passado seja de conhecimento público, mostre equilíbrio dizendo que não mudaria nada de essencial. Mesmo o que aconteceu de negativo agregou experiência e ajudou a formar o seu caráter.

Por que está saindo do emprego atual? (se estiver trabalhando)

Esta é uma pergunta importante. Lembre-se de que o entrevistador vai se perguntar se você não faria o mesmo com a empresa para a qual você está se candidatando. Fale a verdade, mas não fale mal da empresa atual, nem do chefe. Você pode responder que está em busca de novas oportunidades e desafios, mais responsabilidades, crescimento pessoal e profissional, ou que tem interesse específico em alguma característica que a nova empresa tem, e que seja incompatível com a empresa anterior. Não invente que é por diferenças de visão com o chefe atual, nem por conflitos com a administração da empresa.

Por que saiu do emprego anterior? (se estiver sem emprego)

Diga a verdade, sabendo que pode ser verificado. Se foi em uma demissão coletiva por corte de custos, fechamento da empresa, absorção por outra empresa, etc., simplesmente diga isso, sem criticar a decisão. Se foi por outro motivo, diga de forma curta e objetiva. Se foi por sua causa, acrescente que aprendeu a lição e não cometerá o mesmo erro novamente. Não se alongue.

Fonte: efetividade.net

Entrevista...

Já demitiu um funcionário?

Diga a verdade. Se ocorreu em mais do que uma ocasião, exemplifique com a que for mais fácil de explicar, com a causa mais objetiva. Não critique o demitido, nem se justifique demais – o avaliado aqui é você. Mas esteja preparado para defender sua decisão, caso o avaliador insista.

Com que tipo de pessoa você tem dificuldade de trabalhar?

A resposta mais óbvia é perigosa – nada de dizer que você tem problemas com pessoas irresponsáveis, preguiçosas, ou qualquer outro adjetivo negativo. Se o entrevistador estiver procurando alguém com potencial de liderança, este tipo de atitude não é desejável, e ele vai selecionar aquela pessoa que estiver apta a trabalhar com quem for necessário para realizar a missão, ou mesmo que esteja apta a ser um bom exemplo e uma inspiração para elas. Portanto, o ideal é dizer que na sua experiência, você acabou descobrindo que tem facilidade de trabalhar com as equipes variadas que a vida nos traz, e que sempre percebe que é bem recebido por elas, e as admira.

Quais decisões são mais difíceis para você?

Aqui podem perder pontos os que dão respostas puramente egoístas ou que dizem que nenhuma decisão é difícil (mostrando que não estão acostumados a ter responsabilidade, ou que decidem irrefletidamente). O ideal é poder dizer que sempre decide de forma ponderada, considerando todos os fatos disponíveis, a estratégia da empresa (missão, visão, valores, objetivos), a ética profissional e os recursos disponíveis, e que as decisões mais difíceis de tomar são as que afetam a vida da equipe, em aspectos pessoais.

Fonte: efetividade.net

Entrevista

O que você fez de bom no seu emprego anterior?

Aumentou faturamento? Lucro? Reduziu custos? Motivou a equipe? Criou um novo departamento? Esteja preparado para responder objetivamente, com exemplos claros, datas e números.

Conte-me sobre uma situação em que seu trabalho tenha sido criticado.

Dessa não dá para escapar: todo mundo que toma decisões acaba sendo criticado, mais cedo ou mais tarde. Escolha antecipadamente uma situação em que você foi criticado por um superior (nunca por um cliente ou por um subordinado), mas comece dizendo o quanto é mais freqüente você receber feedback positivo do que negativo. Se possível, conte algo do início da sua carreira, e aproveite para explicar o que você aprendeu com o episódio, ou como teria agido hoje para evitar cometer a falha criticada – NÃO tente dizer que a crítica foi injusta ou imerecida. E não escolha uma situação que possa colocar em dúvida seu desempenho para a posição que você estiver pleiteando!

 

Você consegue trabalhar sob pressão e com prazos curtos?

É bom que consiga, porque você nunca deve mentir em entrevistas, e a resposta certa para esta pergunta dificilmente pode ser algo diferente de “Sim”. Venha preparado, já com um exemplo previamente escolhido de situação em que você se destacou sob pressão.

Fonte: efetividade.net

Entrevista

Qual seu objetivo de longo prazo?

O entrevistador quer saber seu objetivo pessoal em um contexto profissional, e dentro da empresa. Não há problema em ser bastante objetivo e dizer simplesmente que deseja vir a ser o diretor operacional, ou o responsável pela sucursal do Centro-Oeste. Mas se você conhecer bem a empresa, pode ser mais amplo, dizendo por exemplo que deseja conhecer bem a realidade de todas as regiões em que a empresa atua, porque sua intenção é vir a ser o responsável pela logística. Não diga que quer ter um salário compatível, um bom plano de aposentadoria, ou outro objetivo que seja vantajoso apenas para você, e não para a empresa, mesmo que seja decorrência da vaga que você pleiteia.

Quais suas metas de curto prazo?

lembre-se de que metas são mais precisas, e que incluem datas, ou mesmo quantificações, quando for o caso. O entrevistador quer saber suas metas pessoais em um contexto profissional, e dentro da empresa. O ideal é poder dizer que quer chegar a ser gerente de uma filial já no ano que vem, ou que pretende conhecer a fundo o processo produtivo nos próximos 2 anos, para embasar uma carreira executiva na área de gestão fabril.

Suas qualificações não são excessivas para esta vaga?

Nenhum empregador gosta de contratar uma pessoa que logo vá ficar descontente com um trabalho que pode ser visto como abaixo do seu potencial, e acabe saindo da empresa logo após ter sido contratado. Se suas qualificações forem mesmo acima do que a vaga exige, esclareça as razões pelas quais a vaga é exatamente o que você deseja agora, que tem certeza de que a médio prazo surgirão oportunidades de prosseguir sua carreira dentro da própria empresa, e que as qualificações que você tem em excesso são do interesse da empresa.

Fonte: efetividade.net

Entrevista ...

Qual seu maior arrependimento?

Como no caso do “maior ponto negativo”, aqui o entrevistador não espera que você realmente confesse algo, mas ele quer saber como você lida com esse tipo de situação. Confessar um arrependimento verdadeiro em geral não é positivo para a sua pontuação, mesmo que seja algo inocente. E tentar mascarar uma vitória como se fosse arrependimento também é um truque manjado. Eu diria que não tenho arrependimentos, e que tenho um princípio, que também aplico na vida profissional, de agir de acordo com a minha consciência, e de sempre decidir de forma equilibrada, o que me permite prosseguir sem deixar espaço para arrependimento ou para o desejo de que eu tivesse decidido de forma diferente.

Você aceitaria mudar algum aspecto importante da sua vida (por exemplo, mudar de cidade)?

Não feche portas já na entrevista, mas ao mesmo tempo não mostre ser irrefletido ou desesperado por uma vaga. Diga que estudaria com prazer uma proposta, que decidirá quando souber dos detalhes, mas que não vê nenhum problema grave que o impeça de tomar esta decisão, se for a correta.

Qual sua pretensão salarial?

Raramente a empresa pergunta isso para lhe oferecer o que você está pedindo, caso ache que você está à altura – a entrevista de seleção raramente inclui negociação salarial, que ocorre em uma fase posterior, apenas com os aprovados. Aqui você está apenas sendo avaliado, e perde ponto quem se valoriza demais, ou de menos, em relação à estimativa do avaliador. Se você estiver empregado, pode dizer quanto ganha hoje, e que sua intenção é progredir, mas que aguarda para saber mais sobre as condições da vaga para a qual está sendo selecionado. Se não estiver trabalhando, ou estiver em situação instável, simplesmente diga que você é flexível e tem interesse em ganhar de acordo com o mercado, e que não tem dúvida de que o plano de cargos e salários da empresa é adequado. Se julgar relevante, pode mencionar quanto ganhava no emprego anterior.

Fonte: efetividade.net

Entrevista - Pontos ...

Qual seu ponto forte?

Escolha previamente, e esteja preparado para exemplificar e detalhar, sem mentir. Eis uma lista de atributos estritamente pessoais mas que costumam ser valorizados pelos entrevistadores. Identifique quais deles você tem em maior grau, e passe esta idéia (ou afirme diretamente) em seu texto ou na entrevista: Motivado; Racional; Energético (atenção: não é a mesma coisa que enérgico. Tem relação com a disposição para realizar trabalho); Dedicado (veste a camisa); Honesto; Capaz de liderar; Com iniciativa; Com objetivos; Com visão; Com empatia; Persistente; Bom comunicador; Bom técnico.

Qual seu maior ponto negativo?

Cuidado! A maioria das pessoas que já leu dicas de entrevista acha que deve escolher algo que não seja tão negativo assim, como “ser muito perfeccionista”, ou “exigir demais de si mesmo”. Na minha opinião, quando eu mesmo entrevisto, essas respostas prontas que disfarçam um ponto positivo como se fosse negativo passam uma idéia de artificialidade, e de ausência de respeito pelo interlocutor e pela empresa. Diga que não consegue lembrar de uma característica profissional que possa comprometer seu desempenho no cargo para o qual está sendo considerado, e aí acrescente um ponto negativo real (no qual você pensou com antecedência), que faça sentido no contexto da empresa, mas que não vá comprometer suas chances de aprovação. Se possível, equilibre-o explicando a forma como você lida com este ponto negativo, e mencione um ponto positivo forte já em seguida. Mas não exagere escolhendo algo que possa soar pior do que é na realidade.

Fonte: efetividade.net

Entrevista - fale sobre você

Fale sobre você

Isto não é propriamente uma pergunta, mas freqüentemente as entrevistas começam assim, e o candidato desata a falar sem parar, e o avaliador presta atenção à sua capacidade de se concentrar nas prioridades, encadear idéias, e comunicar-se livremente. Aqui ele será muito útil. Se você não sabe o que é um “discurso do elevador”, imagine que você encontrou no elevador o responsável pela seleção da vaga dos seus sonhos, e tem apenas o tempo do trajeto entre 10 andares para fazê-lo se interessar em selecioná-lo para a vaga. O que você diria? Estas 2 ou 3 frases, que você deve desenvolver, memorizar e ensaiar com antecedência, são importantíssimas, e este é um bom momento para usá-las.

 

Quais os seus interesses pessoais?

Aqui o entrevistador quer saber se você não é o que ele classificaria como um desajustado, uma pessoa problemática, ou então alguém tão ligado a seus interesses externos que não teria energia suficiente para cuidar do seu trabalho. Pode ser uma boa oportunidade de quebrar preconceitos e estereótipos; se você for mais velho que a média do mercado, destaque atividades que demonstrem atualização, vigor físico e energia. Se for muito jovem, destaque algo que indique ponderação e oportunidades adicionais de ter adquirido experiência útil para a vaga, como algum cargo na diretoria de uma ONG, por exemplo.

Fonte: efetividade.net