Vagas

EMPRESA NA ÁREA DE ALIMENTAÇÃO CONTRATA PARA AS SEGUINTES FUNÇÕES:

-CHAPEIRO 3 VAGAS

-AUX.DE CHAPA 2 VAGAS

-COPEIRO 3 VAGAS

-CAIXA 2 VAGAS

-AUX.DE COZINHA 2 VAGAS

-SUPERVISOR DE PRODUÇÃO 2 VAGAS, COM EXPERIÊNCIA DE 6 MESES NA FUNÇÃO, DISPONIBILIDADE DE HORÁRIO, INCLUSIVE FINAIS DE SEMANA.

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PARA O E-MAILcontratapessoas@yahoo.com.br  

Armadilhas da soberba

Confiança na dose certa ajuda você a crescer na carreira. Em excesso, pode levar a erros gigantescos

A auto-estima é um componente fundamental para crescer na carreira. Ela se traduz em confiança e ajuda a tomar as decisões difíceis no dia-a-dia. Quando você erra, é essa mesma confiança que o faz reconhecer equívocos e seguir em frente. Ela é diretamente proporcional à quantidade de conhecimento que você tem a respeito de um assunto, ou à experiência que já acumulou para realizar determinada tarefa. Portanto, ser confiante é bom. O problema está no excesso de confiança, também chamado de orgulho ou soberba. Trata-se de uma armadilha em que muitos profissionais bem-sucedidos costumam cair. Seu maior perigo? Normalmente, só se percebe a soberba quando já é tarde demais. 

Tome-se como exemplo a atual crise financeira. No Brasil, as empresas e seus executivos operam no mercado de derivativos de câmbio, obtendo grandes ganhos financeiros. Quando essa operação regular dá lugar à tentação de lucros exorbitantes, o que se vê são casos como o da Aracruz, da Votorantim e da Sadia. Neles, seus executivos se achavam espertos demais para ser pegos por um aumento rápido na cotação do dólar. "De fato, a chance de dar errado era mínima, mas foi subestimada por vários profissionais", diz José Rogério Luiz, de 44 anos, vice-presidente executivo da Totvs, empresa brasileira de software de gestão. Quando a crise veio e o dólar subiu, o prejuízo foi de bilhões de reais. E mais: vários executivos perderam seus empregos. "Regra geral, os líderes são os mais expostos à soberba", diz o suíço Paul Strebel, professor de liderança e mudança estratégica da IMD, escola de negócios com sede em Lausanne, na Suíça. 

Se o profissional souber evitar idéias preconcebidas, diz o professor, ele escapa das armadilhas do ego. "Abra tempo na sua agenda para ver, ouvir e entender o que está ocorrendo na empresa e no mercado", recomenda. A melhor forma de não ser excessivamente confiante, diz Paul, é ter a lembrança de um fracasso. Ao sentir a experiência na carne, a pessoa aprende. E quem é jovem e inexperiente como pode se policiar? A saída é encontrar interlocutores capazes de contestar suas convicções. "Precisa ser uma pessoa independente, de personalidade forte e capaz de acender uma luz vermelha para você", diz. O interlocutor certo depende do que você precisa. Veja alguns exemplos de anjos da guarda: 

• Clientes Se você vai lançar um produto ou serviço, precisa ir à rua ouvir a opinião de quem vai comprar. 
• Concorrentes Se você trabalha no reposicionamento de sua empresa ou de um produto específico, assegure-se de que você não está apenas imitando seus concorrentes, que conhecem o mercado tão bem quanto você. Tente pensar com a cabeça do rival. 
• Funcionários Ao sugerir uma mudança, ouça o que acham da idéia subordinados e funcionários que serão impactados por ela. "Eles sabem o que precisa ser consertado", diz Paul. 
• Investidor Se a intenção é trazer mais dinheiro para a empresa ou abrir um negócio, tente ouvir o que um investidor acha de seu plano de negócios. 

A outra parte da culpa pela existência de executivos que falham por excesso de confiança está na própria cultura corporativa. Um componente da soberba é o poder conferido a alguns líderes. "Cria-se uma situação em que ninguém tem coragem de questionar o chefe", explica o professor. Numa hora dessas, é preciso se posicionar. "Tente explicar o que, de seu ponto de vista, é a decisão certa a ser tomada para o negócio", diz Antonio Sergio de Almeida, diretor administrativo-financeiro da Morganite do Brasil, fabricante de produtos de fibra cerâmica.

AS 5 ARMADILHAS DO EGO

Um líder é capaz de construir raciocínios complexos para convencer as pessoas — e ele mesmo — de que aquilo que está fazendo é o certo. "Quem é excessivamente ambicioso tem uma opinião superdimensionada de si mesmo. Isso leva a pessoa a subestimar os obstáculos e a superestimar sua competência", diz Paul Streber. Conheça os cinco tipos de soberba. 

1. "Sou bom em tudo" 

Um exemplo recente é o de executivos brasileiros que operam no mercado de derivativos de câmbio. Após sucessivas operações com ótimos resultados contábeis, eles passaram a ignorar o risco, a ponto de imaginar que jamais seriam pegos por um aumento rápido na cotação do dólar. Quando a crise se intensificou, no início de setembro, vários profissionais perderam o emprego. 

2. "Sei o que o cliente quer" 

A armadilha do ego está em superestimar o conhecimento que se tem de um determinado mercado. Acomete vendedores e gerentes comerciais experientes, por exemplo. O executivo considera que já sabe exatamente o que seus clientes querem. Sem consultar o mercado, traça toda uma estratégia baseada nas suposições que fez. E fracassa quando coloca o plano em prática 

3. "Não há nada de errado comigo" 

Esse comportamento revela uma recusa a encarar a realidade. Costuma atingir gestores que precisam reduzir custos ou aumentar a produtividade de suas áreas. Esses gestores acreditam que estão fazendo o melhor possível e se surpreendem com a informação de que é preciso fazer mais. Normalmente, eles resistem a obedecer, argumentando que eles estão certos e a empresa, errada. 

4. "A concorrência é ruim" 

Essa manifestação de autoconfiança está presente em executivos de empresas maduras que costumam menosprezar a concorrência. Atinge também profissionais que estão entrando em um determinado mercado e, no lugar de inovar, apenas imitam os líderes do setor. O lema de quem sofre dessa soberba é "nós podemos superar a concorrência, não importa o que ela faça". 

5. "Render-se, nunca. Retroceder, jamais" 

O comportamento ataca gestores em empresas ou departamentos que dão prejuízo. A pessoa se recusa a desistir de um projeto e garante que a solução é investir mais recursos humanos e financeiros para recuperar a lucratividade. Esse tipo de profissional é hábil em criar argumentos para convencer a companhia a seguir em frente da maneira que ele entende que é a certa.

Fonte: vocesa.abril.com.br 

Depressão pós férias

Um quarto dos trabalhadores 

sofre de depressão pós-férias

Para muitos a volta ao trabalho, mesmo após um mês de
descanso,vem acompanhada de profunda tristeza. É uma
reação natural do corpo, dizem especialistas

Onze meses de rotina e correria e um de lazer e descanso: quem trabalha sabe que assim se divide o calendário. O tão esperado – e merecido – mês de férias vem sempre acompanhado de planos. O problema é que, nesse período, o relógio parece acelerar as 24 horas do dia. E logo chegam novos onze meses de labuta. Voltar ao trabalho nem sempre é fácil. Quem nunca teve uma sensação de frustração e tristeza no último dia de férias?

Uma pesquisa realizada pela psicóloga Ana Maria Rossi, do International Stress Management Association no Brasil (Isma-BR), mostra que isso é mais comum do que se imagina. A depressão pós-férias, ou síndrome pós-férias atinge cerca de 23% dos brasileiros ou 5 milhões de pessoas.

Frustrações pessoais levaram Alana a vivenciar uma crise

Há cerca de três meses, a estudante de administração Alana Maia, 23 anos, sentiu na pele os efeitos da depressão pós-férias. Um ano e meio depois de ter entrado na empresa, ela tirou férias e resolveu trocar de emprego. No último dia das férias, Alana conta que sentiu uma tristeza inexplicável, que ela acredita ter sido motivada também pelo medo do desconhecido. “Ainda que o novo emprego fosse para exercer exatamente a mesma função do antigo, sempre fica aquela expectativa do que está por vir, de como será a nova gerência.” Para a estudante, a “depressãozinha” do pós-férias é comum e está ligada a frustrações pessoais. “Nas férias você faz as coisas para si mesmo, dorme tarde, acorda tarde, vai à academia na hora que quer. Quando volta a trabalhar, você dedica seu horário comercial integralmente ao trabalho. Quantas horas sobram para você? Acho que vem um pouco daí.” Apesar disso, Alana garante que a sensação de tristeza não chegou a durar uma semana. “Na volta ao trabalho, a gente fica um pouco perdido até pegar o ritmo de novo. Mas uns dois ou três dias depois já volta tudo ao normal.”

Ir “se arrastando” ao trabalho na primeira semana é natural e nem sempre significa que o funcionário é frustrado ou está desmotivado com a atividade que realiza. A psicóloga Natália Pascon Cognetti, consultora de RH da Admita, explica que, no trabalho, as pessoas estão em estado frequente de alerta e em alto nível de atividade. A cobrança do dia a dia, de acordo com ela, acaba gerando um estresse que, por conta do ritmo de trabalho, pode passar despercebido. “Já nas férias, essa tensão se ameniza. O lazer, ou simplesmente o descanso, nos gera relaxamento e tranquilidade. Assim, o estresse ‘fim de férias’ pode ser compreendido como uma reação natural do corpo que precisa novamente se impor as condições normais do ritmo de trabalho, disciplina e cobranças.”

A psicóloga Daniele Pedrosa Fioravante completa que a volta ao trabalho representa o “fim de um período bom” e, por isso, gera frustração. “A pessoa sai de férias com uma série de planos, mesmo que simples, como fazer uma viagem, ir à academia, e nem sempre são concretizados.” Outro fator negativo do final das férias, segundo Daniele, é a questão financeira, uma vez que é um período em que se gasta mais. “Aí a pessoa volta à rotina e sem dinheiro ainda. É normal que se fique meio desanimado, mas eu não diria uma depressão”, garante.

E quando é preciso ficar alerta com a depressão pós-férias? Conforme Daniele, quando a pessoa gosta do que faz, com o passar dos dias vai retomando a rotina e a tristeza do retorno passa. “Mas quando é um trabalho avesso, a sensação só piora. Não é que é ruim trabalhar, porém, mesmo que a gente goste do que faz, é cansativo. Em situações normais, essas situações de frustração passam nos primeiros dias. Se isso não acontecer, é motivo de alerta.” Nesses casos, a especialista diz acreditar que seja necessário até procurar um novo emprego que proporcione mais realização.

Férias coletivas

Para a psicóloga Natália Cognetti, o sistema de férias coletivas adotado por algumas empresas pode ajudar a minimizar a depressão pós-férias. Quando retornamos de férias individuais, ela explica, estamos em ritmo e momento diferentes dos outros colegas de trabalho. “Até porque, em algumas situações, com o nosso retorno, são eles que desfrutarão do descanso sonhado. Já em recesso/férias coletivas, compartilhamos do mesmo momento, todos têm novidades para contar, Rever os colegas pode, inclusive, tornar a volta motivadora. Se os outros estão vivenciando o mesmo estresse pós-férias que você, compartilhar sentimentos pode ser eficaz para trabalhá-los”, avalia.

Daniele Fioravante concorda com a colega, porém, acredita que em casos de trabalhos que respondem a demandas, nem sempre as férias coletivas são positivas. “Tem trabalhos que são rotineiros, então, as férias coletivas são interessantes. Mas, quando se trabalha com demanda e todo mundo volta ao mesmo tempo, existe mais trabalho para dar conta. Com a carga de trabalho maior e as pessoas em ritmo lento pós-férias, a sensação de tristeza pode aumentar.”

Pequenas atitudes

Preparar-se para voltar ao trabalho é tão importante quanto descansar e se esquecer das preocupações durante as férias, defende Natália Cognetti. Ela diz acreditar que a sensação ruim na volta ao trabalho pode ser minimizada com algumas atitudes simples como procurar acordar mais cedo alguns dias antes de iniciar as atividades. “Ir habituando o seu corpo ao mesmo ritmo do trabalho pode ser eficaz nesta adaptação, tanto física quanto psicológica.” Também é imprescindível desvincular-se de computador, e-mail e celular profissional, durante as férias, para que o vínculo possa ser desfeito. “Isso não significa falta de preocupação com o seu trabalho, mas, sim, recarregar as baterias para voltar com a energia ainda mais alta.”

Fonte: jornaldelondrina.com.br 

A construção do líder Y

O modelo tradicional de liderança está ruindo, O desafio agora é engajar talentos inquietos em empresas engessadas

Muito tem se falado sobre a Geração Y, formada por pessoas que nasceram nos anos 80 e estão ingressando agora no mercado de trabalho. O perfil desses profissionais já foi definido pelo mercado: eles têm pressa, necessidade de reconhecimento, curiosidade, criatividade e informalidade. Engajar esses talentos representa um instigante desafio num mundo corporativo já em profunda transformação. Um conjunto inesperado de circunstâncias — novos consumidores, novas plataformas de negócios, novas configurações de mercado e novas tecnologias — está impactando o cotidiano das empresas. São mudanças profundas, capazes de desconstruir ideias e companhias que até pouco tempo eram consideradas sólidas. Quem exerce função de liderança hoje enfrenta esse duplo desafio: atrair e inspirar profissionais da chamada Geração Y e reinventar as empresas em que trabalham. 

Hoje, as companhias necessitam de um novo tipo de liderança — um “líder Y” —, preparada para lidar com um mundo em transformação. Não estou falando de idade, embora talvez devamos olhar para a riqueza que a nova geração está trazendo para dentro das empresas. O líder Y, independentemente da data de nascimento, representa uma forma de atuação capaz de ajudar a nos preparar para empregos que ainda não existem; para usar tecnologias que ainda não foram inventadas; e para resolver problemas que ainda nem sabemos que teremos de enfrentar. 

Quem é esse líder? Para entender suas competências diferenciadoras, é oportuna uma reflexão sobre as causas do verdadeiro apagão da liderança, que corrói o mundo político, as empresas, as escolas, as famílias. Por toda parte percebemos a escassez de líderes. Nas companhias, ainda predominam os chefes. Faltam sucessores preparados. Quando um fundador deixa o negócio, todo o espírito inovador que ele havia cultivado se perde. Veja o caso da TAM. O comandante Rolim Amaro, morto em 2001, era um líder visionário, que sabia reunir clientes e colaboradores e investir em ambos. Sem ele, a TAM perdeu seu diferencial e até hoje luta para voltar a ser o que era. 

Poucas empresas conseguem desenvolver uma prática avançada de liderança. A construtora Odebrecht é um bom exemplo de formação de líderes no Brasil. Hoje, a companhia tem 23 presidentes, um em cada país em que atua. Todos têm substitutos identificados — uma verdadeira fábrica de líderes, capazes de atuar em culturas diferentes e em negócios diversificados, como etanol, petroquímica e infraestrutura. Apesar de sabermos que o tradicional modelo de liderança já não funciona mais, não apareceu nada de consistente para substituí-lo. Não se trata apenas de melhorar o que existe, mas, sim, de reinventar o pensamento e a ação. Com base na oportunidade que tenho de conviver com líderes inspiradores em diversas partes do mundo, ouso, então, propor cinco competências para a prática da liderança do líder Y.

Levante uma bandeira. Ofereça às pessoas aquilo que elas mais desejam: um significado para a vida. As pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até a fazer sacrifícios, desde que se identifiquem com uma causa. A Geração Y é fiel a causas com as quais se identifica, não apenas a marcas famosas, como no passado. 

Forme outros líderes, não apenas seguidores. Não se satisfaça em ter atrás de si um grupo de pessoas que o seguem fielmente e buscam sua lealdade como recompensa. Tenha em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança se necessário. Crie mecanismos e atitudes que estimulem o desenvolvimento de novos líderes. 

Cuide do todo, não apenas da parte. Atue onde possa fazer diferença. Não comande apenas uma equipe de subordinados dentro das paredes de uma empresa. Busque exercer a liderança também para fora, para cima e para os lados. Lidere clientes, parceiros, comunidades e influencie chefes, colegas e acionistas. Construa "pontes", não apenas "paredes". 

Faça mais do que o combinado. Não basta cumprir metas. Surpreenda pelos resultados incomuns. 

Inspire pelos valores. Desenvolva um mapa de atitudes em torno de valores básicos, dos quais você não deve abrir mão. Eduque pelo exemplo. Você bem sabe que os liderados da Geração Y exigem essa harmonia. 

*Texto baseado em Cartas a Um Jovem Líder (Editora Campus/Elsevier, 2010, 168 páginas, R$ 39,90), o novo livro de César Souza, presidente da consultoria Empreenda e palestrante

Fonte: vocesa.com.br 

Foi promovido e não aguenta mais o tranco? Saiba como lidar com a situação

Sinceridade e adaptação podem ser a solução para quem está com problemas e não sabe como resolvê-los

Nem sempre uma promoção pode sinalizar uma melhora de vida para o profissional, especialmente quando ele descobre, após poucos meses no cargo, que a nova oportunidade está mais para um fardo daqueles bem difíceis de se aguentar. Nestas horas, resolver a situação e não se queimar no mercado pode até parecer complicado, mas não impossível.

“Ao aceitar uma promoção que exigirá mais responsabilidades, o profissional precisa estar ciente do próprio desempenho para saber se conseguirá atender às exigências do novo cargo. Se após alguns meses a situação ficar complicada demais, o ideal é que ele abra o jogo com seu gestor explicando onde está tendo dificuldades”, orienta o diretor executivo da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Marshal Raffa.

Segundo ele, essa é a melhor alternativa para evitar problemas na empresa e também para buscar uma solução para o impasse.

“Ele não poderá voltar ao cargo anterior, por isso, deve explicar ao gestor quais as dificuldades que está encontrando, afinal, se o problema for técnico, o superior poderá até ajudá-lo, oferecendo um curso de aperfeiçoamento”, explica.

Coaching

Outra alternativa para quem acha que subiu alto demais está no programa de coaching. “O colaborador pode pedir para fazer parte do programa de coaching da empresa. Isso o ajudará a minimizar as falhas que estão sendo encontradas no processo de gestão”, recomenda o diretor de marketing da Michael Page no Brasil e para a América Latina, Sérgio Sabino.

Segundo ele, quase todos os profissionais que são promovidos internamente não estão completamente preparados para o novo cargo e, por essa razão, precisam de um período para se adaptar.

“Ao promover uma pessoa, o gestor da área disponibiliza um certo tempo para que o profissional se adeque ao novo cargo e traga bons resultados. Caso o profissional promovido sinta que ainda precisa melhorar, nada o impede de buscar por conta própria uma atualização ou aperfeiçoamento no mercado”, diz Sabino.

Saiba dizer não

E se a recusa da proposta for inevitável, a dica é que o trabalhador a faça da melhor forma possível, ou seja, explicando as razões que o levaram a declinar de tal proposta.

”Se o empregado tem problemas pessoais para assumir o cargo, por conta da carga horária, de uma mudança de cidade ou viagens em excesso, ele deve deixar isso claro para o líder. Assim, não ficará com a imagem de um profissional inseguro”, diz Raffa.

Agora, se a recusa for motivada por insegurança, não rotular o colaborador será bem difícil. “O líder pode achar que aquela pessoa é até boa tecnicamente, mas que tem receio de enfrentar novos desafios e, com isso, não oferecerá mais nenhuma oportunidade de crescimento na empresa”, explica Sabino.

Para ele, em uma situação como essa, o nome do profissional pode até ser descartado de uma promoção no futuro.

Não se demita

Quem declinar de uma proposta também deve pensar se continuar na empresa vale à pena. Entretanto, independentemente da escolha, o ideal é que o profissional não se demita, mesmo se ele estiver interessado em outras oportunidades do mercado.

“Deixar a empresa por conta de uma promoção não é estrategicamente apropriado, pois o mercado costuma valorizar mais os profissionais que estão trabalhando no momento”, diz Raffa.

Para ele, o melhor momento para se buscar um novo trabalho é trabalhando.

Fonte: administradores.com.br

Você está feliz com seu estágio?

Tem estagiário que espera que o programa de estágio funcione conforme foi apresentado pela empresa de recrutamento, que o chefe dê todas as orientações sobre o trabalho a ser realizado e que suas atividades sejam sempre de grande importância para a empresa. Quando as coisas não funcionam bem assim e as dificuldades começam a surgir no dia a dia, pode bater um desânimo... Mas será que isso é suficiente para pensar em pedir demissão?

“Quem é estagiário está apenas começando a vida profissional e um aspecto importante a ser desenvolvido é a resistência à frustração”, afirma Bruna Dias, gerente da Cia de Talentos Carreira. De acordo com ela, antes de pedir demissão o primeiro passo é parar e fazer uma avaliação do estágio e da postura profissional. É importante considerar se há conexão entre o que está sendo ensinado na faculdade e o que é vivido na rotina da empresa, por exemplo.

“Alguns estagiários reclamam de tarefas operacionais, mas elas estão presentes nas funções de muitas pessoas”, diz. A sugestão é tentar dar um significado maior para as atividades do dia a dia, percebendo como elas impactam na estrutura geral da empresa.

Segundo Bruna, a estratégia para driblar o desânimo deve partir do próprio estagiário, ao buscar novas funções que estejam mais de acordo com o seu perfil. “Você pode pedir para participar de reuniões, de outros projetos ou se envolver em áreas diferentes”, destaca Bruna. “Para isso, precisa estar com as suas obrigações em dia”.

A gerente da Cia de Talentos Carreira recomenda que o jovem não fique esperando o chefe adivinhar o descontentamento, mas defina quais são as tarefas que o estimulariam e procure o gestor para conversar a respeito. “Prepare a argumentação para explicar o que você não está gostando e tente apresentar sugestões para mudar a situação”, recomenda.

Eterno enquanto dure – Um dos aspectos que gera grande insatisfação entre os estagiários é a dúvida a respeito da efetivação. Para quem já sabe que não vai ser contratado, pela falta de vagas ou pelo histórico da empresa, uma alternativa é tentar aproveitar o tempo que resta para aprender o máximo que puder. “Quando o jovem percebe que tem um propósito lá dentro, como cumprir um ciclo de aprendizado ou juntar dinheiro para fazer um intercâmbio, e estabelece até quando está disposto a ficar no trabalho, as coisas podem fluir melhor”, diz Bruna.

A decisão de continuar na empresa por mais um tempo ou sair imediatamente depende sempre da condição de cada um. Há quem não possa ficar sem a bolsa-auxílio, por exemplo. Mas se o jovem já perdeu o pique, o importante é não ficar ‘empurrando com a barriga’, pois isso, sim, vai impactar negativamente a imagem dele na empresa. Da mesma maneira, não é bom ficar dando desculpas a todo momento para participar de outros processos seletivos.

Fim da linha – Quando há inadequação entre a personalidade do estagiário e a cultura da empresa, as funções do dia a dia, o clima organizacional ou o comportamento dos outros profissionais, pode ser mesmo a hora de partir para outra. “A vivência no mercado de trabalho não tem que ser sofrida. É preciso se sentir integrado e notar o desenvolvimento de suas habilidades e competências”, enfatiza Bruna.

Se chegou o momento de pedir demissão, a recomendação é não ficar preocupado em queimar o currículo ou decepcionar outras pessoas. “Uma vez que você tem certeza que não deu certo, saiba argumentar o motivo da saída – até para o momento em que terá que explicar isso em uma entrevista”, diz Bruna. 

Fonte: alternativaempregos.com.br 

Bolsa qualificação - Seguro desemprego

A possibilidade de uso do benefício Seguro-Desemprego como Bolsa Qualificação Profissional para trabalhadores com contrato de trabalho suspenso é uma medida que surge como alternativa à demissão do trabalhador formal, em momentos de retração da atividade econômica que, por razões conjunturais associadas ao ambiente macroeconômico ou motivações cíclicas e estruturais, causam impactos inevitáveis ao mercado de trabalho.

A solicitação do benefício de SD – modalidade Bolsa Qualificação, pressupõe ações anteriores à solicitação do benefício pelo trabalhador.

Nesse sentido, é de extrema importância para o sucesso do Benefício Bolsa Qualificação que empregadores busquem, previamente, contato com a Superintendência Regional do Trabalho e Emprego, para obter informações a respeito dessa modalidade no que se refere às exigências legais para recebimento do benefício.

A suspensão do contrato de trabalho está prevista na Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. No Artigo 476-A, da CLT consta o permissivo legal para a suspensão do contrato de trabalho, para participação do empregado em curso ou programa de qualificação profissional, conforme transcrito abaixo: O trabalhador para ter direito a bolsa qualificação terá que comprovar os requisitos previstos na Lei 7998 de 1990 e suas alterações, exceto a dispensa sem justa causa, quais sejam:

“Art. 476-A. O contrato de trabalho poderá ser suspenso, por um período de dois a cinco meses, para participação do empregado em curso ou programa de Qualificação Profissional oferecido pelo empregador, com duração equivalente à suspensão contratual, mediante previsão em convenção ou acordo coletivo de trabalho e aquiescência formal do empregado, observado o disposto no art. 471 desta Consolidação.

§ 1º Após a autorização concedida por intermédio de convenção ou acordo coletivo, o empregador deverá notificar o respectivo sindicato, com antecedência mínima de quinze dias da suspensão contratual.

§ 2º O contrato de trabalho não poderá ser suspenso em conformidade com o disposto no caput deste artigo mais de uma vez no período de dezesseis meses.

§ 3º O empregador poderá conceder ao empregado ajuda compensatória mensal, sem natureza salarial, durante período de suspensão contratual nos termos do caput deste artigo, com valor a ser definido em convenção ou acordo coletivo.

§ 4º Durante o período de suspensão contratual para participação em curso ou programa de Qualificação Profissional, o empregado fará jus aos benefícios voluntariamente concedidos pelo empregador.

§ 5º Se ocorrer a dispensa do empregado no transcurso do período de suspensão contratual ou nos três meses subseqüentes ao seu retorno ao trabalho, o empregador pagará ao empregado, além das parcelas indenizatórias previstas na legislação em vigor, multa a ser estabelecida em convenção ou acordo coletivo, sendo de, no mínimo, cem por cento sobre o valor da última remuneração mensal anterior à suspensão do contrato.

§ 6º Se durante a suspensão do contrato não for ministrado o curso ou programa de Qualificação Profissional ou o empregado permanecer trabalhando para o empregador, ficará descaracterizada a suspensão, sujeitando o empregador ao pagamento imediato dos salários e dos encargos sociais referente ao período, às penalidades cabíveis previstas na legislação em vigor, bem como às sanções previstas em convenção ou acordo coletivo.

§ 7º O prazo limite fixado no caput poderá ser prorrogado mediante convenção ou acordo coletivo de trabalho e aquiescência formal do empregado, desde que o empregador arque com o ônus correspondente ao valor da Bolsa Qualificação Profissional no respectivo período.

Para a execução do benefício Seguro-Desemprego, na modalidade Bolsa Qualificação, é necessário que exista acordo entre o empregador e representante dos empregados, ou seja:

a) deve existir dispositivo tratando do assunto em acordo ou convenção coletiva de trabalho, devidamente aceita pela entidade representativa da classe trabalhadora;

b) o acordo ou a convenção coletiva exige homologação nas unidades locais do Ministério do Trabalho e Emprego, ou seja, nas Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego (antigas Delegacias Regionais do Trabalho).

Segundo as deliberações do CODEFAT, no âmbito do Plano Nacional de Qualificação, as ações de qualificação profissional envolvem atividades de educação profissional e devem possuir conteúdos relacionados com as atividades da empresa, sem prejuízo de outros que se definam em função da realidade local, das necessidades dos trabalhadores, do desenvolvimento do território, do mercado de trabalho e do perfil da população a ser atendida. No tocante à carga horária dos cursos, o Plano Nacional de Qualificação aprovado pelo CODEFAT, define:

I. Mínimo de 85% (oitenta e cinco por cento) de ações formativas denominadas cursos ou laboratórios;

II. Até 15% (quinze por cento) de ações formativas denominadas seminários e oficinas;

III. Freqüência mínima de 75% às atividades do Curso.

O presente texto foi elaborado a partir das dúvidas dirigidas à Coordenação-Geral do Seguro-Desemprego, do Abono Salarial e Identificação Profissional do Departamento de Emprego e Salário – DES/SPPE/MTE, com intuito de contribuir e orientar a rede de atendimento, os trabalhadores e os empregadores na execução do Seguro-Desemprego - modalidade Bolsa Qualificação.

Assim, o texto foi elaborado na forma de perguntas e respostas e visa orientar sobre os procedimentos necessários à execução das normas referentes à Bolsa Qualificação.

Caso existam necessidades de informações adicionais, sugerimos contatos diretos com a rede de atendimento do Ministério do Trabalho e Emprego, por meio das Superintendências Regionais do Trabalho e Emprego - SRTE, das unidades do Sistema Nacional de Emprego - SINE, no âmbito estadual e municipal ou, ainda, com esta Coordenação-Geral por meio de correspondência eletrônica enviada para o endereço cgsap@mte.gov.br.

Fonte: carep.mte.gov.br A

"Eu fracassei" não pode se transformar em "eu sou um fracasso"

Jovem economista com estudos focados no comportamento humano, Tim Harford fala sobre a importância do erro e vários outros temas em entrevista ao Administradores.com

Tim Harford é dos mais originais autores de uma nova geração de economistas que foca suas atenções no comportamento humano. Autor de "O economista clandestino" e "A lógica da vida", lançou recentemente"Adapt: why success always starts with failure" (FSG, 2011 - ainda sem previsão de lançamento no Brasil), no qual faz uma verdadeira ode ao erro.

Sua justificativa para tal é simples: o erro é componente irrevogável do processo de tentativa e erro, consagrada fórmula do método científico, cujos resultados inequívocos impulsionam a ciência. Enquanto isso, a Administração nega seus valores, apostando na claudicante e sempre incompleta expertise de gestores bem-intencionados, porém míopes.

Nesta ilustrativa entrevista, concedida ao nosso colunista Rodolfo Araújo, Harford explica por que é tão difícil livrar-se de velhos conceitos, como é possível aprender através do erro e por que é tão difícil entregar-se a ele.

Algumas das ideias testadas são contraintuitivas, mesmo depois de comprovadas. Como podemos superar nossa tendência de manter o status quo e duvidar de conceitos radicalmente novos?

Não é fácil. Só quando eu estava terminando os últimos rascunhos de Adapt foi que percebi que cada capítulo tinha um herói – alguém que lutou bravamente para testar algo novo. A tarefa deles não era fácil: do engenheiro que foi executado pela polícia secreta de Stalin, ao Coronel americano que, depois de desafiar os dogmas de Donald Rumsfeld na Guerra do Iraque, era repetidamente preterido nas promoções. Eles foram heróis porque é preciso um certo grau de heroísmo para desafiar ideias e poderes arraigados.

Por que atualmente prestamos mais atenção nestas ideias – por mais contraintuitivas que pareçam – do que fazíamos no passado? Por que a Economia Comportamental demorou tanto tempo para aparecer e questionar os princípios da Economia Tradicional?

A Economia Comportamental já existe há algum tempo. Aprendi as ideias de Daniel Kahneman no meu curso de graduação em Oxford, em 1993. Kahneman ganhou o Prêmio Nobel de Economia há quase uma década. E Richard Thaler, autor de Nudge, escreve uma coluna sobre a disciplina numa das mais importantes publicações de economia desde 1980, se não estou enganado. Creio que seja uma questão de percepção popular, acentuada mais pelo fato de a crise financeira ter arranhado a reputação da Economia Tradicional, do que pela forma como a Economia Comportamental procura explica-la.

Quando escolhemos uma teoria para testar, corremos o risco de sermos enganados pela falácia da explicação única – segundo a qual deixamos de ver outras causas para uma mesma consequência. Esta teoria da seleção natural não pode nos confundir na identificação de uma falsa relação de causa e efeito, baseada em simples coincidências?

Sim, é verdade: uma das partes mais difíceis do processo de tentativa e erro reside em descobrir o que realmente está errado. Esta é uma das razões pelas quais dediquei uma boa parte do livro em descrever o que conta como evidência, nos campos onde as evidências são consideradas de forma séria – como a Medicina – e a importância dos testes controlados quando fazemos tais experiências.

Em Prevenindo colapsos financeiros, ou: Dissociando, você usa a Teoria dos Sistemas Complexos e a analogia do queijo suíço*. Max Bazerman escreveu um livro inteiro sobre Surpresas Previsíveis (Predictable Surprises, Harvard Business School Press, 2008) e em Blink (Little Brown, 2005), Malcolm Gladwell diz que ao menos seis erros são necessários para ocorrer um acidente aéreo. Se todos os sinais da iminência de um desastre estão diantes de nós, por que ainda somos incapazes de preveni-los?

Em parte isso se deve à forma como as informações estão organizadas dentro de um sistema. Eu menciono um acidente terrível numa plataforma de petróleo, Pipper Alpha, no qual faltava uma informação crítica a respeito de uma bomba hidráulica desmontada. Ainda não se tem certeza sobre o motivo disso. Também cito a arquitetura da informação em Three Mile Island (usina nuclear americana que derreteu parcialmente em 1979), onde os engenheiros observavam 700 indicadores luminosos e mais de 100 alarmes, com a tarefa de descobrir o que estava acontecendo. Problemas semelhantes ocorreram durante a crise financeira – enquanto o Lehman Brothers se equilibrava à beira de um colapso, os reguladores simplesmente não sabiam quais eram as conexões entre o banco e os outros players, então não conseguiam enxergar o real impacto de uma quebradeira. O que precisamos é de sistemas de informações melhores.

Uma questão parecida é "o que acontece nas organizações quando as pessoas enxergam problemas"? Elas se manifestam ou permanecem em silêncio? Frequentemente, mesmo em acidentes graves – financeiros ou industriais – alguém viu o problema e ou não disse nada, ou soou o alarme e foi ignorado ou mesmo perseguido. Precisamos melhorar neste aspecto.

Quando você discute a questão ambiental, perguntando se a pessoa deve usar o transporte público ou não (já que o ônibus faz o seu trajeto independentemente de você estar nele ou não), você chega perto do Paradoxo de Sorites**. Isto justificaria muitas ações que poderiam resultar num desastre. Como os indivíduos – e a sociedade – devem se comportar ao se deparar com tais dilemas?

Cedo ou tarde a pessoa perceberá o que realmente faz a diferença e dispara a necessidade de outro ônibus precisar circular. O custo marginal de uma pessoa é gigantesco. O custo marginal de uma segunda pessoa é praticamente zero. A saída para o Paradoxo de Sorites é tirar a média dos dois: digamos que o custo de uma pessoa é $100 e o custo marginal de outras 99 é zero; então o custo marginal médio é $1. Isso é lógico do ponto de vista econômico, mas também satisfaz o bom senso. É um desses casos nos quais a teoria abstrata só atrapalha.

A Teoria dos Jogos diz que quando você muda as regras de um jogo, os participantes adaptam suas estratégias para se agarrar ao status quo. Como os reguladores podem prever melhor as consequências de suas (boas) intenções? É um problema de incentivos mal desenhados?

Penso ser praticamente impossível prever tais consequências. É melhor ser flexível e ficar atento, tentando se ajustar aos problemas conforme eles forem surgindo. Exceto em sistemas com estruturas muito rígidas, como nos casos dos bancos e usinas nucleares, como discutido anteriormente.

No começo do livro você diz que as pessoas devem experimentar para testar suas ideias – especialmente na medicina. Mas depois aconselha para que reduzamos as emissões de carbono, apesar de não haver evidências claras dos benefícios que isto pode trazer. Isto não é contraditório?

Há muitas questões para as quais um experimento não pode fornecer uma resposta, como Archie Cochrane, um dos herois do livro, entendeu muito bem. Realizamos experimentos em áreas onde isto é possível e usamos outras evidências nas outras onde não é. Eu ainda não estou 100% convencido a respeito das evidências de que as alterações climáticas provocadas pelo homem terão consequências severas, mas há evidências suficientes para justificar algumas atitudes.

Sua ideia de um imposto sobre o carbono é interessante, mas levanta algumas questões práticas: para onde iria o dinheiro? Como você poderia impor tal carga aos países pobres? Como você fiscalizaria o pagamento, se os gases não respeitam fronteiras políticas e alguns países simplesmente não pagariam?

Não acho que seja um problema tão grave quanto você imagina. Os países precisariam acordar o valor dos impostos em relação às taxas de câmbio e ajustá-las conforme necessário. O dinheiro seria cobrado localmente e a receita ficaria com os próprios governos. Isto não seria um fardo para os países pobres – poderia substituir outros impostos. E esta taxação deveria ser cobrada da mesma maneira que outros acordos internacionais: os países aderem voluntariamente assim como fizeram na Organização Mundial do Comércio. Não estou dizendo que seja fácil, mas já tivemos outros consensos ainda mais complicados. O problema é que muitos eleitores não acreditam que as mudanças climáticas sejam um problema, de fato.

"Aceitar tentativa e erro implica em aceitar o erro". Esta frase está em perfeita sintonia com o conceito de mindset de Carol Dweck, segundo o qual as pessoas com uma mentalidade fixa não conseguem lidar com fracassos, porque eles mostram suas falhas. Logo, precisamos nos sentir confortáveis com nossas próprias fraquezas. O quão longe estamos disso e por quê?

Sou fã do trabalho da Dra. Dweck. Precisamos entender que não devemos encarar os fracassos de maneira tão pessoal. "Eu fracassei" não pode se transformar em "Eu sou um fracasso" – isto não é a forma correta de se pensar. Imagino que, naturalmente, nós lutamos contra isso, mas podemos melhorar com a prática. Descobri isso escrevendo o livro: um erro não parece tão trágico quando você começa a se perguntar o que aprendeu. Sei que isso parece cliché – falar sobre erros como experiência de aprendizado – mas é verdade. E pode ser um cliché porque é repetido muitas vezes e repetimos tantas vezes porque é uma lição difícil de ser aprendida.

Fonte: administradores.com.br