Inteligência emocional

Até pouco tempo atrás o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocínio lógico e habilidades matemáticas e espaciais (QI). Mas o psicólogo Daniel Goleman, PhD, com seu livro "Inteligência Emocional" retoma uma nova discussão sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligência emocional como maior responsável pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria da situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas. Desta forma pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão, gentileza têm mais chances de obter o sucesso.

O que é Inteligência Emocional?

    A Inteligência Emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir mediante frustações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor)
    Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligência Emocional em cinco áreas de habilidades:
1. Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional - habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação.
3. Auto-Motivação - dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.


    As três primeiras acima referem-se a Inteligência Intra-Pessoal. As duas últimas, a Inteligência Inter-Pessoal.


    Inteligência Inter-Pessoal: é a habilidade de entender outras pessoas: o que as motiva, como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.


1. Organização de Grupos: é a habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança, a cooperação espontânea. 
2. Negociação de Soluções: o papel do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos. 
3. Empatia - Sintonia Pessoal: é a capacidade de, identificando e entendendo os desejos e sentimentos das pessoas, responder (reagir) de forma apropriada de forma a canalizá-los ao interesse comum. 
4. Sensibilidade Social: é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.


    Inteligência Intra-Pessoal: é a mesma habilidade, só que voltada para si mesmo. É a capacidade de formar um modelo verdadeiro e preciso de si mesmo e usá-lo de forma efetiva e construtiva.

Os tipos de inteligência

    O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão pluralista da mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele, inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas.

    Embora existam predominâncias, as inteligências se integram: 
•     Inteligência Verbal ou Lingüística: habilidade para lidar criativamente com as palavras. 
•     Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo. 
•     Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis. 
•     Inteligência Espacial: noção de espaço e direção. 
•     Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa. 
•     Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver com o outro. 
•  Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilidade de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima.




    Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras.
Nos anos 90, Daniel Goleman, também psicólogo da Universidade de Harward, afirma que ninguém tem menos que 9 inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas:


•     Inteligência Pictográfica: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que faz. 
•     Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural.

Importância das Emoções

• Sobrevivência: Nossas emoções foram desenvolvidas naturalmente através de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de orientação. Nossas emoções nos alertam quando as necessidades humanas naturais não são encontradas. Por exemplo, quando nos sentimos sós, nossa necessidade é encontrar outras pessoas.Quando nos sentimos receosos, nossa necessidade é por segurança. Quando nos sentimos rejeitados, nossa necessidade é por aceitação.
• Tomadas de Decisão: Nossas emoções são uma fonte valiosa da informação. Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões. Os estudos mostram que quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro, ela não pode tomar nem mesmo as decisões simples. Por que? Porque não sentirá nada sobre suas escolhas.
• Ajuste de limites: Quando nos sentimos incomodados com o comportamento de uma pessoa, nossas emoções nos alertam. Se nós aprendermos a confiar em nossas emoções e sensações isto nos ajudará a ajustar nossos limites que são necessários para proteger nossa saúde física e mental.
• Comunicação: Nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros. Nossas expressões faciais, por exemplo, podem demonstrar uma grande quantidade de emoções. Com o olhar, podemos sinalizar que precisamos de ajuda. Se formos também verbalmente hábeis, juntamente com nossas expressões teremos uma possibilidade maior de melhor expressar nossas emoções. Também é necessário que nós sejamos eficazes para escutar e entender os problemas dos outros.
• União: Nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos os membros da espécie humana. Claramente, as diferenças religiosas, cultural e política não permitem isto, apesar dar emoções serem "universais".

Fonte: din.uem.br

Que cuidados ter ao gerenciar um funcionário "rebelde" ?

Exemplo equivocado

É importante lembrar ao leitor que estamos falando daquele funcionário que costuma ser rebelde ao não cumprir algumas das regras da empresa, mas que é extremamente competente em outras áreas. Nesse caso, o gestor deve agir com inteligência e anular os efeitos negativos que essa rebeldia causa, sem fazer com que toda a motivação e competência diminuam ou acabem. Se o funcionário se recusa a usar um crachá da empresa, mas cumpre com competência todas as atividades que lhe são dadas, o gestor, mesmo achando isso até suportável e irrelevante, deve lembrar que esse funcionário está sendo exemplo para todos na empresa.

Boa orientação

Outro cuidado que o gestor deve tomar quando o funcionário tem competência é cuidar para que tenha a orientação certa para se tornar um grande profissional. Significa dizer que os diamantes precisam ser lapidados e que bons talentos, pessoas competentes precisam sim de orientação para se tornarem profissionais completos. O gestor que reconhece que um profissional desse tipo necessita de compreensão age como um professor buscando com que atitudes corretas acompanhem o conhecimento, a capacidade de fazer bem feito as coisas.

Contribuição

Resumindo, um gestor deve tomar cuidado para não focar o seu olhar nos problemas que o funcionário rebelde causa, mas nas coisas boas que ele tem a oferecer. Afinal a grande função de um gestor é auxiliar e preparar bons profissionais para se tornarem, cada dia, ainda melhores.

Fonte: diariodoscampos.com.br

Uma praga corporativa chamada presenteísmo

Funcionários doentes perdem produtividade e geram despesas à empresa, ainda que não tenham consciência dos problemas de saúde. Conheça o conceito de presenteísmo, as consequências que ele provoca e as sugestões dos especialistas para evitá-lo 

Rodrigo Capelo/MBPress

Trabalhar doente, no ambiente corporativo, tem nome. Designa-se “presenteísmo” quando o funcionário não desempenha suas funções nas condições de saúde ideais e tem a produtividade diretamente afetada. No Brasil, o termo ainda é desconhecido por boa parte dos trabalhadores e empresas.

Quantificar o número de doenças relacionadas ao ambiente profissional não está diretamente ligado ao presenteísmo, mas números do Ministério da Previdência Social servem como parâmetro para compreender a dimensão do assunto. Em 2008, entre janeiro e dezembro, mais de 1,8 milhão de benefícios auxílio-doença foram concedidos pelo governo.

Definir o conceito do presenteísmo, segundo o médico do trabalho Sérgio Carvalho e Silva, é imprescindível. “O termo diz respeito às pessoas que comparecem ao local de trabalho, mas, por motivos variados, não conseguem manter a produtividade e criatividade dentro do normal”, explica.

Dentre esses motivos, doenças infecciosas como a gripe e a sinusite ou desvios psicoemocionais como estresse, depressão, problemas domésticos, mau relacionamento com chefes e desmotivação são os mais comuns, ainda de acordo com Carvalho e Silva, pós-graduado em Medicina do Trabalho pela Universidade de São Paulo (USP).

A coordenadora de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Pérola Lucente, afirma que profissionais não têm a consciência de que estão debilitados para o trabalho. Segundo ela, eles sentem-se desanimados, irritados e cansados, mas não percebem que estão doentes. “Além da falta de entendimento sobre as sensações, observa-se também que a competitividade organizacional e o acúmulo de funções fazem com que o funcionário esteja de ‘corpo presente’, porém não seja produtivo”, alerta. 

Entretanto, a preocupação em prevenir que o presenteísmo exista nas corporações é escassa. “Muito se fala em qualidade de vida nas organizações. Contudo, poucas são aquelas que investem nisso”, prossegue. “Ainda existem no mercado muitas empresas que procuram coibir faltas por meio do vínculo entre a presença do colaborador e seu desempenho.”
 

Consequências indesejáveis
Assim como o presenteísmo representa o funcionário que desempenha as tarefas abaixo do normal por problemas de saúde, o absenteísmo remete aos profissionais que estão ausentes. Ambos têm características próprias e são prejudiciais às empresas. “Entre o absenteísmo e o presenteísmo, o primeiro é muito mais fácil de ser notado. Os profissionais de recursos humanos se preocupam mais com ele porque conseguem contar quantas vezes um funcionário faltou no mês”, explica o médico do trabalho Rogério Muniz de Andrade.

Porém, segundo o especialista, “quem pratica o presenteísmo costuma ser muito mais prejudicial à empresa, pois pode trabalhar um dia inteiro e não produzir nada.”
Responsável pelo ambulatório de saúde ocupacional do Hospital das Clínicas, em São Paulo, Andrade considera que insistir em trabalhar nessas condições pode agravar os problemas de saúde e até gerar depressão leve. 

Além de causar consequências negativas à saúde, o presenteísmo prejudica as finanças de funcionários e empresas. É o que mostra um estudo dirigido por um grupo de institutos americanos publicado recentemente no Journal of Occupational and Environmental Medicine.

Considerando-se o valor gasto em medicamentos e drogas para tratamento, os pesquisadores criaram um ranking de doenças que causam mais prejuízos: câncer (com exceção ao câncer de pele), dores nas costas e no pescoço, doenças cardíacas, dores crônicas e colesterol alto.

Em outro quadro, no qual a saúde do funcionário foi relacionada à produtividade, os problemas que geram custos também foram mensurados. Depressão, obesidade, artrite, dores nas costas e no pescoço e ansiedade são, em ordem decrescente, as cinco doenças que mais prejudicam a produtividade.

Os especialistas responsáveis pelo estudo examinaram os efeitos do presenteísmo nas corporações e descobriram que, quando os empregados trabalham com estado de saúde abaixo do normal, costumam ser mais onerosos que indivíduos que faltam ao trabalho (absenteísmo).

Prevenção mútua
Com base na extensa lista de doenças e problemas causados pelo presenteísmo, a necessidade da preveni-lo torna-se indispensável. Evitar, contudo, é uma tarefa que cabe tanto ao funcionário quanto à empresa.

Pérola Lucente, coordenadora de recursos humanos, recomenda atenção. “O colaborador deve estar atento à saúde física e psíquica, identificando possíveis problemas que possam atrapalhar seu desempenho”, argumenta. Para ela, “o fato de perceber o que acontece consigo já é, de certa forma, uma maneira de resolver o problema.”

O médico do trabalho Sérgio Carvalho e Silva, por sua vez, sugere uma lista de afazeres para coibir o presenteísmo. Dentre eles, delegar as atividades e aprender a dizer ‘não’ – alternativas que nem todos conseguem adotar. Porém, fazer pausas curtas para descansar, aprender técnicas de relaxamento psico-somático, como o yôga, e priorizar a qualidade de vida são dicas que podem ser executadas pela maioria das pessoas.

Para as empresas, Carvalho afirma que os administradores podem optar por serviços terceirizados, como o Programa de Assistência ao Empregado (PAE), com várias áreas de abrangência, como médica, jurídica e psicológica. O mais importante, segundo ele, é que as corporações estejam atentas à saúde de seus colaboradores.

Fonte: vocecommaistempo.com.br

A forma certa de pensar

Para o britânico Derek Abell, fundador da escola de negócios alemã ESMT, líder é quem modifica e gerente é quem executa

Guru de governos da Europa Oriental em tempos de crise e de uma série de empresas multinacionais, o britânico Derek Abell é reitor e fundador da ESMT, escola de negócios sediada em Berlim, capital da Alemanha. Na instituição, Derek criou um laboratório de investigações da prática da liderança para compreender como executivos podem desenvolver uma gestão que não destrua as empresas no longo prazo.

Derek cita um colega de Harvard ao avaliar o cenário atual de muitas companhias. "São supergerenciadas e pouco lideradas", diz. Formado em engenharia aeronáutica pela Universidade de Southampton, na Inglaterra, fez pós-graduação nos Estados Unidos: tem mestrado pelo Sloan School of Management do MIT e doutorado pela Harvard Business School, durante o qual passou 13 anos estudando estratégias de marketing e negócios. 

Em visita a São Paulo, onde inaugurou um novo curso de liderança na HSM Educação, Derek concedeu entrevista à VOCÊ S/A, na qual apresenta as novas perspectivas da liderança, os anseios dos novos profissionais e as diferenças entre líder e gerente.

Qual é o panorama atual dos estudos sobre liderança? 

Existem dois tipos de mentalidade nas empresas: os gerentes e os líderes. Líderes são pessoas que modificam, enquanto gerentes são aqueles que executam. São coisas bem diferentes. Quanto mais o mundo muda, mais precisamos de líderes. Precisamos de centenas deles, que entendam de negócio e que sejam capazes de transformá-lo.

As lideranças de hoje devem ser especializadas para atender às particularidades e à complexidade de cada negócio. É necessário um líder para cada tipo de produto. A liderança está emergindo como uma árvore, cheia de galhos.

Os novos executivos estão preparados para seus cargos? 

É engraçado que algumas empresas apontem líderes de apenas 28 anos de idade. Antes, tínhamos, como ainda temos no Japão, hierarquias bem definidas, em que um profissional não ocupa um cargo de decisão antes dos 50 anos. E a responsabilidade era estreita, eles cuidavam de apenas uma área.

Hoje precisamos de mais pessoas e, então, colocamos jovens em posições de liderança. O problema é que as organizações exigem que eles tomem decisões muito difíceis, que não podem ser aprendidas nos livros e nos manuais, mas somente com experiência profissional.

O que os jovens buscam na educação executiva?

Quando novos profissionais vão para as escolas de negócios hoje em dia, não querem apenas aprender sobre gerenciamento e manufatura. Eles querem aprender como mover as coisas, como modificá-las. E isso não é nem um pouco óbvio. Porque gerentes precisam de conhecimento, de entender como um produto funciona ou como se dá uma estratégia de marketing, por exemplo.

E nas faculdades eles aprendem a fazer esta ou aquela análise, mas, quando as pessoas querem aprender como ser um líder, é preciso ensinar também como se mover numa organização, como motivar os funcionários e como ser uma pessoa autêntica e inspiradora. Há três aspectos da liderança: o conhecimento, o fazer e o autoconhecimento. E muitas escolas de negócios estão se concentrando apenas na questão do conhecimento. 

Por que o senhor criou um centro de desenvolvimento de liderança na ESMT? 

Um colega de Harvard, Thierry Cottard, dizia que muitas companhias estão supergerenciadas e pouco lideradas. Quando falamos de liderança e do desenvolvimento de líderes, falamos de duas coisas: de estilo de liderança, que envolve o próprio perfil do profissional; e de outro aspecto, que abordamos na ESMT, que são as trocas que o líder deve saber fazer.

Há algumas trocas que precisam ser feitas o tempo todo. Por exemplo, entre o hoje e o amanhã. Quem é líder precisa saber planejar a longo prazo. outro tipo de troca é entre risco e retorno. Estamos em um mundo em que as empresas exigem que as pessoas assumam riscos elevados para obter melhores retornos. Mas há muitos problemas nisso, como vimos no caso das hipotecas americanas quando houve a crise de 2008. 

Falta liderança no mercado?

Há poucos líderes que entendem quando as coisas são traiçoeiras. líderes devem ser visionários. Precisamos de líderes que sejam previdentes, não imprudentes. Não adianta ficar oferecendo bônus para os gerentes se não estamos arriscando na coisa certa. Precisamos de bom julgamento e de gente capaz de ensinar para as pessoas como não cometer erros estúpidos. 

Quais são os desafios dos atuais gestores?

 

A liderança exige muito esforço. Não se inicia às 8h da manhã e termina às 5h da tarde. Começa até mesmo antes de você se levantar. ainda estamos saindo de um tempo em que as pessoas achavam que ser líder era uma espécie de privilégio. É necessário ser ético e não ultrapassar etapas para conseguir resultados. Ele precisa ser correto e autêntico.

Fonte: vocesa.com.br

Coaching e feedback, como executá-los?

 

Vou utilizar dois termos em inglês que merecem uma explicação: coaching e feedback.

· O termo coaching vem da palavra “coach”, técnico em inglês. Coaching é o ato de um técnico supervisionar, corrigir e motivar seus atletas.

· Feedback é a informação que retorna depois de analisados os resultados de um processo ou atividade.

Agora que explicamos isso, vou tocar em um assunto delicado para muitos gerentes – a maneira como fazer o coaching e dar feedback aos seus vendedores. 

Você acha que tem sido um bom técnico para sua equipe? Quais dos seus conselhos e comentários são realmente construtivos, respeitados e seguidos?

De acordo com Tom Reilly, especialista no assunto, devemos começar com 7 regras básicas de coaching para gerentes de vendas:

1. Se os vendedores respondem diretamente a você, o coaching é sua prioridade. Mesmo que você também atenda alguns clientes especiais, treinar e motivar sua equipe continua sendo sua atividade principal como gerente. É assim que você agrega valor a sua equipe.

2. Se você acha que está ocupado demais para fazer o coaching, releia a regra número 1.

3. Se você acha que contratar vendedores experientes é a melhor forma de se livrar do trabalho de coaching, releia a regra número 1. Tiger Woods tem técnico, Guga tem técnico, Ronaldo tem técnico, por que você acha que na equipe seria diferente?

4. Você não consegue ser técnico sentado em sua sala. Você precisa ir a campo com seus vendedores para poder entender o querealmente está acontecendo e dar seu feedback de maneira correta. Quantos técnicos treinam suas equipes sentados em uma sala, recebendo um relatório de como foi o jogo? Você precisa estar em campo! 

Mas você não pode jogar por eles. Um técnico está em campo, mas não entra no jogo. Como líder, você não tem de fazer o trabalho dos seus vendedores, passar a mão no telefone e começar a ligar para os clientes. Seu papel é o de ajudá-los a fazer seus trabalhos de uma melhor maneira, para alcançar resultados mais altos.

5. O coaching deve ser feito com apenas um foco: melhorar o desempenho do vendedor. Esse não é o momento correto para você descarregar sua frustração na equipe de vendas. Seu objetivo é servir de guia, dar conselhos e sugestões, inspirar e motivar. Ou seja, seus vendedores é que são o centro das atenções, não você.

6. A maneira mais rápida de mudar um comportamento é reforçando esforços corretos, não os resultados. Lucros, resultados e esforços andam juntos, mas em ordem. Se os seus vendedores fizerem os esforços necessários, corretamente, no final conseguirão atingir os resultados que você almeja.

7. Como técnico, você dá dois tipos de feedback: quantitativo e qualitativo.

O feedback quantitativo está baseado em números e resultados. É no qual, geralmente, os gerentes sentem-se mais confortáveis, porque são coisas que podem ser medidas facilmente: volume de vendas, contratos fechados, propostas, margens, descontos, etc. Um técnico pode dar ao seu atleta uma folha cheia de estatísticas. Pode até mandar por e-mail se quiser, pois os números falam por si. 

Já o feedback qualitativo está baseado em performance. Muitos gerentes, aqui, começam a sentir-se incomodados, porque o esforço é difícil de medir e, muitas vezes, precisa ser interpretado dentro de um contexto – a realidade em que o vendedor está trabalhando. 

Exemplos de dados qualitativos: conhecimento dos produtos/serviços que estão sendo vendidos, qualidade das visitas e ligações, atitude, rede de relacionamentos, como o vendedor lida com rejeições, organização, administração do tempo, confiança, se o vendedor ouve mais do que fala, se faz o levantamento correto das necessidades do cliente etc. Esse feedback precisa de mais tempo, energia e dedicação por parte do gerente.

Dar esses dois tipos de feedback é essencial para o desenvolvimento de um vendedor ou vendedora. Eles precisam que você, como líder, diga para eles como estão se saindo e em que pontos podem melhorar.

E dar feedback quanto ao desempenho da sua equipe é uma arte. Muitos sentimentos estão envolvidos e dependendo de como é feito, o feedback pode ofender, machucar e desmotivar. Como líder, você precisa dar feedbacks – quantitativos e qualitativos – da forma correta, para que os vendedores se sintam motivados e não retraídos.

É importante entender, ainda, que cada profissional tem suas próprias características, talentos e fraquezas. É muito comum as empresas promoverem treinamentos para a equipe (que também são de extrema importância), mas esquecerem de treinar cada indivíduo.

O coaching deve ser individual e personalizado, para que seja realmente eficaz. É uma relação mais próxima e mais pontual. Você descobre os pontos fracos do vendedor e o ajuda a melhorá-los. 

Ao começar a pensar em si mais como técnico do que como gerente, você começa a mudar um pouco a forma de ver algumas coisas. A começar pelo recrutamento e seleção. Quantas vezes contratamos funcionários que sabemos não serem os mais indicados para o cargo? E quantas vezes deixamos de demitir alguém que não está fazendo um bom trabalho, só por comodismo?

Um técnico não faz isso. Ele não aceita que seu time tenha jogadores medíocres e convoca apenas aqueles que realmente estão aptos para o cargo. Ele não quer perder a chance de ganhar e de fazer bem-feito. 

Para terminar, um dado curioso, mas triste: mais de 40% dos vendedores dizem que seu gerente não lhes dá a atenção adequada. Tenho certeza que você quer estar nos outros 60% – e só o fato de estar lendo este artigo certamente contribui para isso (a maioria dos gerentes simplesmente não se importa com o autodesenvolvimento).

O recurso mais valioso que você pode dar a seus vendedores é seu tempo. Eles olham para você em busca de direção, motivação, avaliação e ferramentas de desenvolvimento. O bom líder é aquele que entende que seu sucesso ocorre através da sua equipe. Se ainda existir alguma dúvida em relação ao seu papel, volte e releia a regra número 1. 

Fonte: administradores.com.br

Você tem talento para conduzir negociações ?

 

Há quem diga que um negociador já nasce pronto. Mas a verdade é que qualquer pessoa pode se tornar um excelente vendedor de ideias. Essa habilidade é essencial para a vida pessoal e serve também para dar um empurrãozinho na carreira. “Como nós vivemos em sociedade, estamos sempre em constantes negociações. Seja para fazer compras, vendas, marcar encontros ou até mesmo de participar de reuniões e entrevistas”, afirma Homero Amato, vice-presidente da empresa Cursos Executivos e autor do livro Como Negociar, da STS.

Existem pessoas que entram em pânico só de pensar que terão de negociar alguma coisa. Segundo Homero, o primeiro passo para rebater esse medo é reunir todas as informações necessárias para a negociação.

Com os dados nas mãos, o negociador precisa, acima de tudo, saber se comunicar. Afinal, não é possível fechar negócio sem um diálogo eficaz. “É preciso ser claro, objetivo, saber se posicionar na hora certa e também ser um bom ouvinte para elaborar um diálogo em que ambas as partes argumentem”, afirma Homero. “Para viabilizar um negócio você utiliza 20% de intuição e 80% de habilidades que são importantes em um bom negociador.”

A seguir, confira as recomendações de Homero Amato para se tornar um bom negociador. Para saber onde fazer cursos online e presenciais clique aqui. 

Aprenda a perguntar

Existem várias maneiras de perguntar, por isso, o bom negociador deve sempre questionar com o objetivo de receber respostas que lhe tragam o maior número possível de informações. "Busque sempre elaborar perguntas não dirigidas, ou seja, que estimulem o outro negociador a expor seu ponto de vista". 

Mostre que tem know-how 

Você quer ter sucesso na negociação? Então precisa dominar o produto ou ideia que irá vender. "Quando a pessoa tem bons conhecimentos sobre aquilo que está falando, ela gera dentro de si argumentos. Dessa maneira, o conhecimento leva ao argumento, que por sua vez gera a persuasão, assim, o negociador consegue convencer o próximo", diz ele. 

Construa uma relação ganha-ganha

Existem dois tipos de negociadores: os competitivos e os colaborativos. O primeiro quer fechar o negocio custe o que custar. O segundo busca fechar acordos que deem lucro para as duas partes. No longo prazo, o primeiro, que só quer resultados para si próprio, perde a credibilidade porque, claro, quem está do outro lado vai perceber que sempre sai perdendo... 

 

 

Conquiste a confiança

Para uma negociação ser sustentável é preciso uma relação saudável entre os profissionais, por isso, aposte na transparência e na simpatia para fazer com que o outro negociante confie em você. "Seja amável, gentil e acima de tudo, sincero. Você deve mostrar que o elo profissional entre vocês é mais importante do que fechar um negócio."

  

Procure soluções 

Segundo Homero os brasileiros estão entre os melhores negociadores do mundo. Eles têm um jogo de cintura que faz diferença, mas deixam a desejar quando o assunto é persistência. "O grande problema do brasileiro é que ele desiste do acordo quando percebe obstáculos durante o diálogo. O bom negociador deve persistir na conversa até ter a certeza que não terá chances de fechar negócio".

  

Aprenda com os erros

Toda decisão envolve riscos, e é assim com os negociadores também. Por isso, nem sempre fechar um acordo significa fazer um bom negócio. "Qualquer pessoa tem direito de errar, inclusive o bom negociador. A diferença é que ele tira aprendizados com o equívoco e, sem se culpar, segue em frente para conquistar novos clientes".

  

Aproveite as oportunidades

Homero lembra ainda que não adianta interpretar o papel de negociador apenas durante a conversa porque possíveis transações podem surgir a qualquer momento. "O bom negociador não é aquele que interpreta um papel, mas sim, um profissional que usa sua habilidade de negociação naturalmente em suas tarefas diárias".

  

Fonte: msn.clickcarreira.com.br

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Quer transformar o estágio em emprego? Veja atitudes que devem ser evitadas

 

Impaciência com os processos e bajulação para ser aceito estão entre as atitudes que devem ser deixadas de lado

Ter no currículo a experiência de um estágio é algo que conta muitos pontos para quem está iniciando na vida profissional. Contudo, uma preocupação de quem faz estágio e está prestes a concluir o ensino superior diz respeito à efetivação no emprego: “Será que vão me contratar?”

Para ajudar na jornada de transformar o estágio em emprego, especialistas ouvidos pelo portal InfoMoney falam sobre as atitudes que devem ser evitadas pelos jovens profissionais.

Tenha calma

Por ser uma característica muito forte e presente nas novas gerações, os estagiários costumam chegar ao mercado de trabalho com muita pressa. Segundo a gerente da Cia de Talentos, Bruna Dias, um dos principais erros desses jovens é a impaciência, a vontade de pular etapas.

“O estágio é para que o jovem aprenda, evolua, mas muitos, com pouco tempo de estágio, já querem novas funções (…) É preciso que o estagiário entenda que há etapas, que as tarefas que ele exerce, quando não são feitas de forma adequada, impactam o restante da equipe (…) Ele precisa entender que, para crescer, o caminho é agilizar suas entregas para buscar outros direcionamentos”, explica.

A supervisora de processos do Ciee (Centro de Integração Empresa Escola), Noely David, concorda e completa: “movidos pela ansiedade, os jovens querem mudanças rápidas. Assim, ficam pedindo feedback constantemente, o que não é muito adequado. É preciso bom senso”, adverte.

Outros erros

Ainda de acordo com as especialistas, há outras atitudes que atrapalham as chances de efetivação no estágio. Uma delas, diz Bruna, é o medo de perguntar, de expor as dúvidas, atitude que, geralmente, diz ela, resulta no não alinhamento entre o trabalho realizado e aquele esperado pelo gestor.

A necessidade de aceitação faz com que os estagiários incorram em outro problema bastante comum, que é dar mais valor ao social do que ao desempenho como um todo. Assim, explica Noely, muitos estagiários deixam de lado a formalidade e o respeito à hierarquia, acabando utilizando linguagem inadequada, bajulando demais o chefe e passando dos limites de intimidade com os colegas.

No geral, lembram as especialistas, quem quer ser efetivado no estágio deve sempre buscar realizar suas tarefas da melhor maneira possível, não esquecendo, contudo, de ser pró-ativo; deve evitar reclamações, especialmente com os colegas (se tiver alguma, deve ser feita diretamente ao gestor), e deve lembrar que, ao contrário do que acontece nos bancos escolares, onde a avaliação é pontual, no mundo do trabalho, o profissional tem seu desempenho avaliado todos os dias. Além disso, deve buscar se destacar individualmente, mas lembrando que faz parte de uma equipe.

Fonte: administradores.com.br

Psicopatas de Gravata

Estima-se que existam 69 milhões de psicopatas no mundo. Nem todos eles estão nos seriados de TV, em instituições de saúde ou escondidos em suas casas. Alguns podem estar no seu escritório, dando ordens, ouvindo suas histórias pessoais ou espalhando boatos para os colegas durante a happy hour da firma. No trabalho, psicopatas são atraídos por dinheiro e poder, manipulam pessoas, causam medo, perseguem e prejudicam quem está ao seu redor. 

Segundo o psicólogo nova-iorquino Paul Babiak, coautor do livro Snakes in Suits: When Psychopaths Go to Work (em português, "Cobras de terno: quando psicopatas vão ao trabalho"), inédito no Brasil, é quatro vezes mais comum encontrar psicopatas em ambientes corporativos do que na população em geral. Embora Hollywood associe o psicopata ao assassino, o comportamento das pessoas com esse distúrbio vai muito além de perfis dispostos à matança. 

Com charme maquiavélico, eles manipulam os subordinados, os levam a cometer atos antiéticos e são capazes de chantagear sem culpa. "Quando você conhece um, quase gosta dele", diz Paul. "O psicopata consegue criar uma persona que reflete exatamente as coisas nas quais você acredita." Muitas vezes confundidos com líderes natos por aparentar motivação, capacidade de assumir riscos e esconder habilidosamente suas fraquezas, os psicopatas são hábeis em galgar aos mais altos cargos. "No fundo, tudo o que querem é obter poder e dinheiro à custa da empresa, não se importando realmente com o avanço dela nem com seus colegas", diz Paul. 

Neste fim de ano, está sendo lançado no Brasil o livro Trabalhando com Monstros – Como Identificar Psicopatas no seu Trabalho e Como se Proteger Deles (Ed. Fundamento), do australiano John Clarke, doutor em psicologia. O livro esmiúça as atitudes de um psicopata na corporação, que vão desde roubar ideias dos colegas e assediá-los moralmente até demiti-los injustamente para tornar a vida das vítimas extremamente difícil e dolorosa.

Segundo John, o psicopata acha as posições executivas atraentes, pois elas lhe permitem exercer um elevado nível de poder sobre outras pessoas. Suas vítimas alegam sentir o controle de suas vidas, ter ataques de pânico, depressão, raiva, impotência, vergonha, entre outros sintomas que culminam na falta de confiança nelas mesmas, nos colegas e na própria empresa. Confira a seguir as dicas dos especialistas para identificar e aprender a se esquivar o quanto antes da mira desse tipo de manipulador.

 

O que faz um psicopata no trabalho? 

A primeira característica do psicopata é a falta de consciência, o que o leva a cometer uma série de atos, como: 

• humilhar uma pessoa em público ou ser agressivo com ela; 

• implicar com a pessoa, ridicularizar o trabalho dela, ou qualquer tipo de tortura psicológica;

• espalhar mentiras maliciosamente a respeito de um profissional para prejudicar sua reputação ou incentivar pessoas a fazer o mesmo; 

• mudar rapidamente de comportamento para manipular as pessoas ou causar elevados níveis de medo;

• encorajar colegas de trabalho a atormentar, perseguir, molestar e humilhar uma vítima;

• tratar pessoas de forma desigual, prejudicando subordinados e bajulando chefes e superiores;

• pedir o cumprimento de tarefas inatingíveis a alguém ou invadir a privacidade dos outros, lendo seus e-mails, arquivos e correspondências para utilizar as informações no futuro como chantagem.

O que fazer se o meu chefe é um psicopata? 

"É importante garantir que a direção da empresa o conheça", diz John. Anote todas as atitudes ruins que ele cometer e jamais o acuse de psicopata diretamente, pois você não tem qualificação para tanto. Documente tarefas e faça-o comprometerse por escrito (respondendo para o seu e-mail). Para não perder a credibilidade, "nunca entre em uma competição de gritos, nunca o chame de psicopata e não tente espalhar rumores sobre ele", diz o australiano.

Como evitar se tornar uma vítima?

A melhor arma para se proteger é conhecer como ele pensa e age. Um psicopata costuma fingir que tem as mesmas fragilidades que a vítima para criar vínculos com ela. "Não importa se você é gerente, colega ou funcionário de um psicopata, você pode minimizar o risco de ser vítima ao desenvolver maior consciência das suas fragilidades e vulnerabilidades", diz John. O psicopata também tenta isolar a vítima dos outros colegas.

O que fazer se o seu colega for um psicopata? 

Nunca encubra ou termine um trabalho para ele, pois isso o tornará uma vítima fácil de manipular, orienta John em seu livro. Além disso, mantenha uma boa rede de relacionamento com outras pessoas da empresa que saibam o valor de seu trabalho. Jamais confie nessa pessoa, anote sucintamente tudo o que ela fizer com você e, quando possível, entregue um relatório para os profissionais de RH da companhia.

Como romper com um assédio? 

A melhor opção é fugir do psicopata. Se você tem algo que ele quer, ele irá atrás de você. Mas, se você já está na mira, não dê o que ele deseja. Se você já faz as coisas que o psicopata pede, atendendo a questões ilegais e pedidos estranhos, é melhor solicitar a mudança de departamento e escrever um relatório, mantendo sempre seus registros e informando a situação aos superiores.

Comunique o fato a outras pessoas da companhia, como os profissionais de recursos humanos. "Recomendo escrever uma carta anônima [há empresas no Brasil que possuem linhas 0800 para isso], curta e sem emoções, e enviá-la ao gerente de RH. Informe fatos, tais como 'ele mentiu em tal relatório', 'mentiu para encobrir tal coisa' etc. Você tem de dar evidências", diz Paul. E, se outras pessoas têm os mesmos problemas, sugira que elas escrevam também.

Fonte: vocesa.abril.com.br