Liderança empreendedora: a competência mais escassa no momento

Esse artigo faz uma análise crítica sobre a importância e a ausência da liderança na criação de mitos no mundo dos negócios.

De acordo com Stephen Covey, autor do best seller Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, "Liderança é um conceito misterioso e ilusório. O que lemos como sendo história é, na realidade, a criação de mitos. De uma pessoa comum, a sociedade cria um Napoleão ou um Gandhi, um Martin Luther King ou uma Joana D'Arc, alguém que adquire o status de ser capaz de moldar o destino."

O que faz uma pessoa comum se tornar um líder de verdade? O que faz um líder se tornar empreendedor? O que faz um empreendedor se tornar líder? Todos os empreendedores são líderes? Todos os líderes são, por natureza, empreendedores?

Se perguntarmos a definição de líder para vários homens de negócios, teremos diferentes respostas: líderes são motivadores, entusiastas e carismáticos; líderes estabelecem metas e objetivos; líderes criam uma missão e uma visão; líderes influenciam pessoas e gerações; líderes estabelecem novas culturas; líderes são perseguidores implacáveis de metas, e assim por diante.

Por outro lado, se a pergunta for "o que os líderes devem fazer?", é provável que a única resposta seja: o papel do líder nos negócios é extrair os melhores resultados da sua equipe. Embora seja um conceito ainda mal compreendido e adotado de maneira equivocada, a liderança tornou-se uma característica indispensável no mundo dos negócios.

Em artigos, vídeos e palestras, muitos tentam associar Bill Gates, Lee Iaccoca, Winston Churchill, Jack Welch, Antonio Ermírio de Moraes, Henry Ford, Akio Moirta e outras personalidades ao espírito de liderança, o que não me parece totalmente equivocado, mas, o fato de alguém adotar suas qualidades, na tentativa de se tornar um líder como eles, não garante a sua transformação em líder absoluto.

Aliás, para James Collins e Jerry I. Porras, autores do best seller Feitas para Durar, muitos líderes cultuados nos dias de hoje não eram nada carismáticos no comando de suas empresas. É o caso de Soichiro Honda, Masaru Ibuka (Sony), Paul Galvin (Motorola) William McNight (3M) e do próprio Jack Welch (GE).

Welch cresceu na GE, era um produto da GE, entretanto, a GE era uma empresa próspera muito antes de Welch assumir o comando e continua sendo depois dele, sob o comando do seu sucessor, Jeffrey Immelt. Welch não foi o único CEO excelente da GE. Segundo Collins e Porras, o papel de Welch não foi insignificante, mas, foi apenas um pedacinho de toda a história da empresa.

A principal característica em comum de todos esses líderes era o foco, segundo os autores. As evidências sugerem que as pessoas mais importantes nas etapas de formação das empresas de sucesso estavam mais voltadas para a organização, independentemente do estilo pessoal de liderança de cada um. Todos os líderes mencionados eram obstinados e excelentes arquitetos, ou seja, formadores de equipes e criadores de ferramentas adequadas para cada situação.

Ausência da liderança não é sinônimo de fracasso. Vejamos o exemplo da Apple que, durante mais de dez anos, sob o comando de Steve Jobs, cresceu de maneira admirável. Jobs era ótimo na criação, obcecado por qualidade e design, mas isso não o impediu de ser demitido da própria empresa aos trinta e um anos de idade. Para alguns, um péssimo líder, para outros, um empreendedor nato.

Apesar de tudo, a liderança é uma competência-chave no sucesso das organizações, principalmente quando você concorre num mercado onde a diferença de preço é a única vantagem percebida pelo cliente. Nesse caso, a liderança faz toda diferença, motivo pelo qual é necessário entender minimamente os seus princípios.

Quer você seja empreendedor, quer não, vale a pena resgatar algumas definições dos principais gurus da administração moderna, cujo resumo está disponível no meu livro Manual do Empreendedor (Atlas), mas, compartilhada aqui para facilitar o seu trabalho. Na prática, você vai precisar mais do que a simples leitura dos conceitos.

Liderança...

1) É a decisão de sair das trevas. Somente alguém capaz de ter sabedoria em meio ao caos será lembrado como grande líder (Deepak Chopra).

2) É a arte de se relacionar construtivamente com outras pessoas e conseguir que se mobilizem para atingir determinados objetivos comuns (Emiliano Gómez).

3) É a capacidade de reconhecer as habilidades especiais e as limitações dos outros, associada à capacidade de introduzir cada um dentro do serviço que desempenhará melhor (Hanz Finzel).

4) É a capacidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter (James Hunter).

5) É um processo de influenciar pessoas (Ken Blanchard).

6) É a capacidade de facilitar o aprendizado dos indivíduos e das equipes (Peter Senge).

7) É um processo conjunto de descoberta (Tom Peters).

Liderança é uma qualidade a ser adquirida. As pessoas anseiam por reconhecimento e um propósito de vida. Se o empreendedor conseguir ajudá-las a entender essa necessidade, por meio de produtos admiráveis e com o trabalho de pessoas ainda mais admiráveis, certamente estará influenciando seu modo de pensar e agir. Por consequência, os resultados serão os melhores possíveis para o seu próprio negócio e para a sociedade.

Pense nisso, torne-se um líder empreendedor e seja feliz!

Fonte: administradores.com.br 

O poder da liderança feminina

Na década de 60, a criação da pílula anticoncepcional foi um grande marco para as mulheres. Com a opção de controlar a fertilidade, a mulher pôde escolher o momento ideal para ingressar no mercado de trabalho em busca de sua independência. Hoje, elas já dominam o meio organizacional e ocupam cada vez mais cargos de liderança nas empresas.

Existem características marcantes no tocante a gestão de profissionais do sexo feminino. Está na natureza das mulheres estarem bem mais atentas aos detalhes das situações, o que faz com que consigam ter uma visão mais ampla da empresa, por exemplo. Isso permite que se comuniquem e negociem com mais tranquilidade e serenidade. As mulheres também administram a jornada dupla de trabalho (cuidar da casa e da carreira), o que reflete na flexibilidade no ambiente corporativo.

Os últimos anos foram marcantes, uma vez que as mulheres aumentaram significantemente a participação em cargos de presidência, diretoria e gerência. No posto de coordenação, por exemplo, já ocupam mais da metade das vagas, com 64% de profissionais (dados do Cadastro Catho, banco de dados da Catho Online com mais de 200 mil companhias):

De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), existem em torno de quatro milhões de mulheres a mais que homens no Brasil. “Elas estudam mais, se dedicam mais, e normalmente estão melhor preparadas em processos de seleção. Buscam ser mais transparentes nas dinâmicas e entrevistas. Acredito que estes sejam alguns dos fatores que fazem com que elas estejam ocupando cada vez mais cargos de gestão”, afirma Fernando Elias José, psicólogo e consultor comportamental em empresas.

Ainda está intrínseco na cultura de algumas empresas a discriminação com a mulher, principalmente quando se fala em liderança. Este preconceito vem diminuindo, até por conta dos resultados alcançados pelas profissionais. “Quando assume uma posição de gestão, a mulher combate o preconceito com bastante conhecimento e desenvolvimento de suas atividades”, opina o consultor.

A participação maior do homem na família também é outro fator que contribuiu para a mulher conquistar sua independência. Isto faz parte de uma reestruturação da instituição familiar como um todo, o que fez com que a mulher tivesse o alicerce para poder trabalhar. “A independência das mulheres também foi influenciada pela necessidade que o mercado tem apresentado e o desejo que cada profissional possui de construir uma carreira, investir numa profissão e até mesmo cuidar de seu próprio dinheiro”, conta Alexandre Santille, sócio-diretor do LAB SSJ, consultoria empresarial.

Preparação

A educação pode ser uma das explicações das mulheres estarem conquistando o mercado de trabalho. O último levantamento do IBGE, mostrou que a escolaridade média das pessoas do sexo feminino em áreas urbanas é de 9,2 anos. Já a dos homens não passa de 8,2 anos de estudo.

“No futuro as mulheres estarão lado a lado com os homens nos cargos de gestão. Este processo ainda requer um pouco mais de tempo. Quando as organizações passarem a encarar a diversidade de gênero como um traço de sua cultura e parte da estratégia do negócio, isso deve acontecer”, aponta Santille.

Fonte: msn.catho.com.br 

A construção do líder Y

O modelo tradicional de liderança está ruindo, O desafio agora é engajar talentos inquietos em empresas engessadas

Muito tem se falado sobre a Geração Y, formada por pessoas que nasceram nos anos 80 e estão ingressando agora no mercado de trabalho. O perfil desses profissionais já foi definido pelo mercado: eles têm pressa, necessidade de reconhecimento, curiosidade, criatividade e informalidade. Engajar esses talentos representa um instigante desafio num mundo corporativo já em profunda transformação. Um conjunto inesperado de circunstâncias — novos consumidores, novas plataformas de negócios, novas configurações de mercado e novas tecnologias — está impactando o cotidiano das empresas. São mudanças profundas, capazes de desconstruir ideias e companhias que até pouco tempo eram consideradas sólidas. Quem exerce função de liderança hoje enfrenta esse duplo desafio: atrair e inspirar profissionais da chamada Geração Y e reinventar as empresas em que trabalham. 

Hoje, as companhias necessitam de um novo tipo de liderança — um “líder Y” —, preparada para lidar com um mundo em transformação. Não estou falando de idade, embora talvez devamos olhar para a riqueza que a nova geração está trazendo para dentro das empresas. O líder Y, independentemente da data de nascimento, representa uma forma de atuação capaz de ajudar a nos preparar para empregos que ainda não existem; para usar tecnologias que ainda não foram inventadas; e para resolver problemas que ainda nem sabemos que teremos de enfrentar. 

Quem é esse líder? Para entender suas competências diferenciadoras, é oportuna uma reflexão sobre as causas do verdadeiro apagão da liderança, que corrói o mundo político, as empresas, as escolas, as famílias. Por toda parte percebemos a escassez de líderes. Nas companhias, ainda predominam os chefes. Faltam sucessores preparados. Quando um fundador deixa o negócio, todo o espírito inovador que ele havia cultivado se perde. Veja o caso da TAM. O comandante Rolim Amaro, morto em 2001, era um líder visionário, que sabia reunir clientes e colaboradores e investir em ambos. Sem ele, a TAM perdeu seu diferencial e até hoje luta para voltar a ser o que era. 

Poucas empresas conseguem desenvolver uma prática avançada de liderança. A construtora Odebrecht é um bom exemplo de formação de líderes no Brasil. Hoje, a companhia tem 23 presidentes, um em cada país em que atua. Todos têm substitutos identificados — uma verdadeira fábrica de líderes, capazes de atuar em culturas diferentes e em negócios diversificados, como etanol, petroquímica e infraestrutura. Apesar de sabermos que o tradicional modelo de liderança já não funciona mais, não apareceu nada de consistente para substituí-lo. Não se trata apenas de melhorar o que existe, mas, sim, de reinventar o pensamento e a ação. Com base na oportunidade que tenho de conviver com líderes inspiradores em diversas partes do mundo, ouso, então, propor cinco competências para a prática da liderança do líder Y.

Levante uma bandeira. Ofereça às pessoas aquilo que elas mais desejam: um significado para a vida. As pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até a fazer sacrifícios, desde que se identifiquem com uma causa. A Geração Y é fiel a causas com as quais se identifica, não apenas a marcas famosas, como no passado. 

Forme outros líderes, não apenas seguidores. Não se satisfaça em ter atrás de si um grupo de pessoas que o seguem fielmente e buscam sua lealdade como recompensa. Tenha em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança se necessário. Crie mecanismos e atitudes que estimulem o desenvolvimento de novos líderes. 

Cuide do todo, não apenas da parte. Atue onde possa fazer diferença. Não comande apenas uma equipe de subordinados dentro das paredes de uma empresa. Busque exercer a liderança também para fora, para cima e para os lados. Lidere clientes, parceiros, comunidades e influencie chefes, colegas e acionistas. Construa "pontes", não apenas "paredes". 

Faça mais do que o combinado. Não basta cumprir metas. Surpreenda pelos resultados incomuns. 

Inspire pelos valores. Desenvolva um mapa de atitudes em torno de valores básicos, dos quais você não deve abrir mão. Eduque pelo exemplo. Você bem sabe que os liderados da Geração Y exigem essa harmonia. 

*Texto baseado em Cartas a Um Jovem Líder (Editora Campus/Elsevier, 2010, 168 páginas, R$ 39,90), o novo livro de César Souza, presidente da consultoria Empreenda e palestrante

Fonte: vocesa.com.br 

Líderes jovens, subordinados mais velhos: saiba como lidar com essa situação

Especialista recomenda: humildade, respeito e reconhecimento; mas, acima de tudo, jovem deve ter empatia

O conflito entre gerações é algo bastante comum no mundo corporativo. Os jovens, com sua ânsia por crescer, mudar e criar, e os mais velhos, pacientes, reflexivos e com sua ampla experiência profissional, pensam um pouco diferente, o que, eventualmente, gera bastante conflito.

O problema fica um pouco mais complicado quando quem está no poder é o jovem, lidando com subordinados mais velhos. Para que a relação não saia do controle, é importante observar alguns pontos importantes, como aprender a respeitar o trabalho do outro, reconhecer sua importância e ouvir sem julgar.

Mas, acima de tudo, o gestor mais jovem deve entender que a principal questão responsável por gerar os problemas nessa relação é o bom e velho ciúme. Isso mesmo. Entender que o mais velho pode estar se sentindo rejeitado pela empresa deve ser o ponto de partida, se o jovem quer criar uma relação saudável e proveitosa para ambos.

Observe os itens que ajudaram a criar uma boa relação quando o gestor é mais jovem do que seus subordinados:

Respeite - um gestor mais jovem tem muitas ideias, grande energia e quer mudar, implantar e melhorar. Mas, nesse processo, esquecem de respeitar o trabalho que já foi feito até então. Isso, possivelmente, criará problemas entre sua gestão e o subordinado mais velho. A dica da diretora da Velasco Soluções em Gestão de Pessoas, Lúcia Velasco, é respeitar, de verdade, o que já foi feito. Só assim você conseguirá ser ouvido pelo mais velhos e fazer as melhorias que deseja.

Reconheça - em muitos casos, os jovens gestores possuem um conhecimento geral maior do que os mais velhos, sendo, inclusive, mais bem informados. Porém, conforme explica a especialista, eles confundem o conhecimento adquirido pela leitura e internet com o conhecimento adquirido por meio de experiência.

Se por um lado são mais jovens, dinâmicos e ansiosos por fazer a diferença, por outro, a experiência só pode ser adquirida com a idade e, portanto, neste caso, os mais velhos ganham. Eles já passaram por diversas experiências ao longo de suas carreiras, “já se casaram, já tiveram filhos, admitiram e demitiram pessoas e tiveram que tomar decisões que o mais jovem não teve oportunidade ainda”, diz Lúcia.

“Essa bagagem muitas vezes não é reconhecida pelo jovem”, diz a especialista. Disso advém dois problemas. Primeiro, você estará jogando fora a oportunidade de aprender com quem sabe, ou seja, com quem já passou por situações que você ainda não vivenciou. E, segundo, fará da relação uma fonte de desavenças e discussões desnecessárias.

Pergunte - você pode ser o gestor, pode estar na posição de mandar e desmandar, mas isso não quer dizer que você tem de deixar de perguntar antes de dizer não. Pergunte ao subordinado por que as coisas são como são, por que foram feitas dessa ou daquela forma. Eles passaram pelo desenvolvimento da área antes de você chegar, logo sabem do processo e de coisas que você não sabe.

Humildade - ter humildade para aceitar o outro normalmente facilita muito as coisas. Lembre-se de que não é só você que pode agregar valor à equipe. “Se ambos forem humildes, farão uma dupla perfeita. Contudo, nem todos estão preparados para ocupar um cargo de liderança”, diz Lúcia.

Dicas gerais - a especialista ainda sugere que o jovem reconheça que cada geração tem sua importância. Não deve ainda criar estereótipos. Se você está gerindo alguém mais velho, isso não quer dizer que seu subordinado é inferior a você de nenhuma maneira. Por fim, a especialista conclui dizendo: “seja humilde e você reduzirá a imagem que as pessoas têm de o jovem ser arrogante e sem experiência”.

Fonte: administradores.com.br

Que cuidados ter ao gerenciar um funcionário "rebelde" ?

Exemplo equivocado

É importante lembrar ao leitor que estamos falando daquele funcionário que costuma ser rebelde ao não cumprir algumas das regras da empresa, mas que é extremamente competente em outras áreas. Nesse caso, o gestor deve agir com inteligência e anular os efeitos negativos que essa rebeldia causa, sem fazer com que toda a motivação e competência diminuam ou acabem. Se o funcionário se recusa a usar um crachá da empresa, mas cumpre com competência todas as atividades que lhe são dadas, o gestor, mesmo achando isso até suportável e irrelevante, deve lembrar que esse funcionário está sendo exemplo para todos na empresa.

Boa orientação

Outro cuidado que o gestor deve tomar quando o funcionário tem competência é cuidar para que tenha a orientação certa para se tornar um grande profissional. Significa dizer que os diamantes precisam ser lapidados e que bons talentos, pessoas competentes precisam sim de orientação para se tornarem profissionais completos. O gestor que reconhece que um profissional desse tipo necessita de compreensão age como um professor buscando com que atitudes corretas acompanhem o conhecimento, a capacidade de fazer bem feito as coisas.

Contribuição

Resumindo, um gestor deve tomar cuidado para não focar o seu olhar nos problemas que o funcionário rebelde causa, mas nas coisas boas que ele tem a oferecer. Afinal a grande função de um gestor é auxiliar e preparar bons profissionais para se tornarem, cada dia, ainda melhores.

Fonte: diariodoscampos.com.br

A forma certa de pensar

Para o britânico Derek Abell, fundador da escola de negócios alemã ESMT, líder é quem modifica e gerente é quem executa

Guru de governos da Europa Oriental em tempos de crise e de uma série de empresas multinacionais, o britânico Derek Abell é reitor e fundador da ESMT, escola de negócios sediada em Berlim, capital da Alemanha. Na instituição, Derek criou um laboratório de investigações da prática da liderança para compreender como executivos podem desenvolver uma gestão que não destrua as empresas no longo prazo.

Derek cita um colega de Harvard ao avaliar o cenário atual de muitas companhias. "São supergerenciadas e pouco lideradas", diz. Formado em engenharia aeronáutica pela Universidade de Southampton, na Inglaterra, fez pós-graduação nos Estados Unidos: tem mestrado pelo Sloan School of Management do MIT e doutorado pela Harvard Business School, durante o qual passou 13 anos estudando estratégias de marketing e negócios. 

Em visita a São Paulo, onde inaugurou um novo curso de liderança na HSM Educação, Derek concedeu entrevista à VOCÊ S/A, na qual apresenta as novas perspectivas da liderança, os anseios dos novos profissionais e as diferenças entre líder e gerente.

Qual é o panorama atual dos estudos sobre liderança? 

Existem dois tipos de mentalidade nas empresas: os gerentes e os líderes. Líderes são pessoas que modificam, enquanto gerentes são aqueles que executam. São coisas bem diferentes. Quanto mais o mundo muda, mais precisamos de líderes. Precisamos de centenas deles, que entendam de negócio e que sejam capazes de transformá-lo.

As lideranças de hoje devem ser especializadas para atender às particularidades e à complexidade de cada negócio. É necessário um líder para cada tipo de produto. A liderança está emergindo como uma árvore, cheia de galhos.

Os novos executivos estão preparados para seus cargos? 

É engraçado que algumas empresas apontem líderes de apenas 28 anos de idade. Antes, tínhamos, como ainda temos no Japão, hierarquias bem definidas, em que um profissional não ocupa um cargo de decisão antes dos 50 anos. E a responsabilidade era estreita, eles cuidavam de apenas uma área.

Hoje precisamos de mais pessoas e, então, colocamos jovens em posições de liderança. O problema é que as organizações exigem que eles tomem decisões muito difíceis, que não podem ser aprendidas nos livros e nos manuais, mas somente com experiência profissional.

O que os jovens buscam na educação executiva?

Quando novos profissionais vão para as escolas de negócios hoje em dia, não querem apenas aprender sobre gerenciamento e manufatura. Eles querem aprender como mover as coisas, como modificá-las. E isso não é nem um pouco óbvio. Porque gerentes precisam de conhecimento, de entender como um produto funciona ou como se dá uma estratégia de marketing, por exemplo.

E nas faculdades eles aprendem a fazer esta ou aquela análise, mas, quando as pessoas querem aprender como ser um líder, é preciso ensinar também como se mover numa organização, como motivar os funcionários e como ser uma pessoa autêntica e inspiradora. Há três aspectos da liderança: o conhecimento, o fazer e o autoconhecimento. E muitas escolas de negócios estão se concentrando apenas na questão do conhecimento. 

Por que o senhor criou um centro de desenvolvimento de liderança na ESMT? 

Um colega de Harvard, Thierry Cottard, dizia que muitas companhias estão supergerenciadas e pouco lideradas. Quando falamos de liderança e do desenvolvimento de líderes, falamos de duas coisas: de estilo de liderança, que envolve o próprio perfil do profissional; e de outro aspecto, que abordamos na ESMT, que são as trocas que o líder deve saber fazer.

Há algumas trocas que precisam ser feitas o tempo todo. Por exemplo, entre o hoje e o amanhã. Quem é líder precisa saber planejar a longo prazo. outro tipo de troca é entre risco e retorno. Estamos em um mundo em que as empresas exigem que as pessoas assumam riscos elevados para obter melhores retornos. Mas há muitos problemas nisso, como vimos no caso das hipotecas americanas quando houve a crise de 2008. 

Falta liderança no mercado?

Há poucos líderes que entendem quando as coisas são traiçoeiras. líderes devem ser visionários. Precisamos de líderes que sejam previdentes, não imprudentes. Não adianta ficar oferecendo bônus para os gerentes se não estamos arriscando na coisa certa. Precisamos de bom julgamento e de gente capaz de ensinar para as pessoas como não cometer erros estúpidos. 

Quais são os desafios dos atuais gestores?

 

A liderança exige muito esforço. Não se inicia às 8h da manhã e termina às 5h da tarde. Começa até mesmo antes de você se levantar. ainda estamos saindo de um tempo em que as pessoas achavam que ser líder era uma espécie de privilégio. É necessário ser ético e não ultrapassar etapas para conseguir resultados. Ele precisa ser correto e autêntico.

Fonte: vocesa.com.br

Qualidades de uma boa líder

 

As 8 qualidades de uma boa líder

Antes considerado “sexo frágil”, elas ocupam cada vez mais importantes espaços na política e em grandes empresas.

Liderar uma equipe não é tarefa das mais simples. Como lidar com os próprios conflitos, lar, família e ainda administrar os problemas e interesses de um grupo no ambiente profissional? Uma das tarefas de uma boa líder é manobrar muitas questões: ser equilibrada para não ser rabugenta ou condescendente demais e perceber quando as pessoas estão estimuladas ou não, além de alinhar funcionários aos objetivos da empresa.

Elas "acolhem"

Para Víctor Martínez, especialista em treinamentos comportamentais e CEO da Thomas Brasil, uma das características que as mulheres têm é na hora de "acolher" liderados que porventura falham, por exemplo. Os homens, geralmente, estão mais acostumados ou preferem, diante da falha, o confronto, a dura, uma ação nesse sentido.

"A mulher líder, com sua própria natureza que independe do estilo preferido de trabalho, no momento da falha é mais acolhedora e essa característica, atualmente, é tida como uma prática melhor do que o confronto em si. Não que o confronto esteja errado. A maioria das vezes, o homem vai preferir o confronto e a maioria das vezes a mulher vai preferir este acolhimento", explica o especialista.

Facilidade em reconhecer o sucesso da equipe

Há, no entanto, uma característica da liderança feminina que joga a favor e contra elas: a facilidade que têm de reconhecer o sucesso dos seus liderados. Já o homem tem um pouco mais de dificuldade. Vamos exemplificar: quando alguém faz uma atividade mal feita, o homem diz "a culpa não é minha" e, quando faz bem feito, ele se gaba do sucesso da atividade.

Com a mulher ocorre o contrário: ela tem mais dificuldade de quando alguém faz certo dela assumir a autoria do seu sucesso. Quando, no momento da falha, ela é mais acolhedora e capaz dela assumir um pouco mais essa parte de "a culpada por esse erro talvez seja eu". "Essa é a principal diferença da liderança masculina para a feminina", ressalta Víctor. As mulheres, ainda, possuem algumas características próprias que as diferenciam do executivo.

As líderes são influentes, intuitivas e comunicativas. Ao trabalharem sobre pressão, são ainda mais verbais. As mulheres buscam a segurança do status quo, ou seja, valorizam os aspectos relacionados à estabilidade e são flexíveis e adaptáveis. Além disso, são firmes em relação às suas ideias próprias e pouco propensas a seguir linhas de procedimento ou padrões pré-estabelecidos.

Quer saber quais as qualidades o mercado de trabalho aprecia numa boa líder? Veja as dicas do especialista em treinamentos comportamentais e CEO da Thomas Brasil, Víctor Martínez, para você se tornar uma líder poderosa!

 

FACILIDADE DE COMUNICAÇÃO - Nada de complicar suas próprias ideias. Essa costuma ser uma dificuldade bem feminina. O homem costuma ser mais objetivo. As mulheres que se comunicam com facilidade e objetividade são um diferencial nítido para competir no mercado de trabalho.

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS - Uma líder precisa ser orientada para buscar resultados. Não adianta discutir num ambiente corporativo. Quando alguém assume uma tarefa, há um resultado esperado. Quanto mais você se orientar para o resultado, melhor será sua liderança.

AGILIDADE E FOCO - Uma boa líder é mulher ágil, que não espera que o ambiente seja propício ou que a oportunidade seja realmente aquela. Ela age. Além disso, está sempre focada emresultados que realmente interessam, isto é, aqueles que agregam valor em termos de custos/esforços.

PIONEIRISMO - Atire-se no desconhecido! A boa líder precisa ser pioneira no que se propor a fazer, uma vez que o pioneirismo é uma característica dos tempos modernos. No passado, as pessoas melhoravam o que já tinha sido feito, digamos assim. Hoje, com o mundo conectado cada vez mais à Internet e à tecnologia, ser pioneira em determina área é o grande diferencial de uma líder.

AUTOGERENCIAMENTO - Uma boa líder precisa ter capacidade de se autogerenciar, planejar e executar projetos, além de buscar soluções e identificar as formas de otimizar processos. Para isso, habilidades de comunicação são importantes. Estas incluem outros idiomas e domínio da informática, por exemplo.

BOA NEGOCIADORA - Aptidão para negociar. A boa líder precisa ter traquejo na hora de conduzir uma negociação. Como? Apresentando idéias de forma clara e convincente, argumentando de forma positiva, franca e, principalmente, sendo objetiva em suas colocações.

FIQUE PLUGADA - Sendo pioneira, essa boa líder precisa estar adaptável a mudanças, além de procurar prevê-las e antecipar-se a elas. Uma característica conectada a isto é que esta boa líder seja plugada à educação contínua, às novidades tecnológicas e a novos processos mais eficazes em busca da evolução.

Fonte: estilo.br.msn.com

Pesquisa traça perfil da mulher empreendedora

Em Mato Grosso do Sul, a cada ano, surgem mais empresas sob o comando feminino

As mulheres têm buscado cada vez mais desafios no mercado de trabalho e, para isso, um número expressivo delas está deixando de lado o emprego tradicional para apostar no empreendedorismo. Em Mato Grosso do Sul, a cada ano, surgem mais empresas comandadas por mulheres em vários setores. É o que revela a pesquisa divulgada pelo Sebrae no Mato Grosso do Sul e que traçou o perfil das empreendedoras no estado. Ao todo, foram entrevistadas 270 empresárias em 36 municípios.

A empresária Alessandra Saigalli se encaixa no perfil citado pela pesquisa. Após trabalhar por doze anos como advogada em um escritório, ela decidiu investir em uma empresa de marcas e patentes há três anos. "Apesar de perder dias de sono e trabalhar finais de semana e feriado, não me arrependo de ter me tornado empresária. É estimulante", diz.

A faixa etária da maioria das empreendedoras do Estado fica entre 40 e 60 anos, mas, segundo a pesquisa, este perfil tem mudado e as mulheres à frente das empresas logo no início da carreira, ou seja, entre 20 e 40 anos, chegou a 40% em 2011.

A pesquisa destaca ainda que dos empreendedores por oportunidade 53% são mulheres e 46%, homens. "Estas mulheres tornaram-se empreendedoras porque viram uma oportunidade de melhoria na vida profissional e não mais por necessidade, ou seja, porque não se encaixaram no mercado de trabalho", diz o diretor superintendente do Sebrae no Mato Grosso do Sul, Cláudio Mendonça. Das entrevistadas, 94% ocupavam o cargo de sócia-proprietária em 2011, um aumento de 30% em relação a 2008, quando 65% ocupavam o mesmo cargo.

A aposta das mulheres no empreendedorismo em Mato Grosso do Sul é um reflexo do quadro positivo em todo o país. Segundo dados da Global Entrepreneurship Monitor (GEM), dos 21,1 milhões de pessoas à frente de empreendimentos em estágio inicial ou com menos de 42 meses de existência no Brasil, quase 50% são do sexo feminino.

Especialização

O grau de instrução das empreendedoras também foi avaliado e o documento aponta que a maioria das empresárias, 57%, iniciaram ou possuem ensino superior completo, especialização ou doutorado. Ana Beatriz Gomes de Souza, de 32 anos é proprietária de uma clínica de estética na capital. Ela se formou em fisioterapia, fez mestrado e doutorado na área da saúde. "Decidi me especializar para atender melhor as clientes".

O comércio é a atividade preferida das mulheres (61% ) seguido pelo setor de serviços ( 33%). A pesquisa mostra que 71% dos empreendimentos administrados por mulheres são micro e pequenas empresas, sendo que destas, 94% mostram atividades fortemente concentradas no setor terciário, de comércio e serviços.

Outro aspecto observado no estudo foi quanto ao comportamento da mulher à frente do próprio negócio. Entre os pontos fortes das empresárias estão a persuasão e a rede de contatos, o comprometimento, a persistência, independência e autoconfiança, além da exigência de qualidade e a capacidade de correr riscos calculados.

Já os pontos que as mulheres costumam dar menos atenção são quanto ao estabelecimento de metas; planejamento e monitoramento sistemático e a busca de informações. 

Fonte: administradores.com.br

Líder nexialista

NEXIALISMO, na verdade, é a tendência que se contrapõe à dos especialistas. Nos dias de hoje, um especialista se limita a opinar sobre um tema. Os nexialistas são generalistas, que não dão as respostas mas buscam encontrar o nexo nas informações. São pessoas, em tese, muito bem informadas e antenadas que apresentam um pouco de ordem no caos, na confusão, no excesso de informação e de oportunidades. A partir deste tipo de trabalho, fica mais fácil encontrar soluções, como, por exemplo, de Comunicação Integrada de Marketing ou de Planejamento de Marketing. Profissionais generalistas, antenados e com muita informação sobre todos os instrumentos de comunicação, mercados, públicos, concorrentes, comportamentos, hábitos e outros aspectos do conhecimento, conseguem ser nexialistas - colocando ordem e nexo, na elaboração e na execução de um planejamento, por exemplo. A partir destas informações fica mais fácil você internauta descobrir se é ou se pode ser um nexialista.

Como definiu no último Festival Mundial de Publicidade e Propaganda, realizado em Gramado (Rio Grande do Sul – Brasil), Walter Longo destaca que hoje há uma tendência para uma menor valorização da educação formal e mais valor para a experiência e a informação líquida. Ele acredita que os paradigmas estão focados nas learning organizations (organizações que aprendem), que são aquelas de estão dispostas a rever paradigmas. “Saímos de um período dos generalistas para os especialistas e agora estamos migrando para a fase dos nexialistas, pessoas que não tem a resposta para tudo, mas sabem onde buscar a solução, com isenção e visão gestáltica”, afirma.

 Mais do que apenas buscar algo, hoje o líder precisa ter uma cabeça de hiperlink, ou seja, transformar-se num nexialista capaz de não deter todo o conhecimento, mas ir fundo naquilo que interessa e saber liderar sua equipe na busca da solução ideal. O nexo, ou a falta dele, está transformando-se numa importante barreira de evolução organizacional. Caberá aos novos líderes trazer o nexo de volta às decisões empresariais.

No Festival de PP, a palestra com o presidente da agencia NewComm Comunicacao de SP, Walter Longo, foi a mais aplaudida e elogiada. Ele abordou a inovação como sendo “a capacidade de fazer diferente o que os outros fazem igual”. Inovação em propaganda, para ele, não deve ser vista apenas como grandes mudanças, mas pequenas mudanças que possam produzir resultados significativos. Inovação pode acontecer em PRODUTOS, PROCESSOS PESSOAS… No atendimento, pode ser na maneira como nos comunicamos com o cliente ou na ferramenta que apresentamos uma campanha. Na criação, pode ser inovação nas cores de um layout que transforme aquele trabalho… De novo, é “FAZER DIFERENTE O QUE OS OUTROS FAZEM IGUAL”.

Bem, de tudo que o Walter Longo falou, destaco abaixo o conceito que me pareceu mais interessante e novo…

Mais sobre os NEXIALISTAS...

Os nexialistas são, portanto, quem consegue buscar NEXO nas tantas informações que o mundo apresenta.
Os nexialistas sabem o que fazer com a informação que recebem.
Os nexialistas, acima de tudo, buscam informação e entendem COMO e QUANDO utiliza-las.

Mas como eu posso ser um Nexialista?

* Leia inúmeras mídias diferentes - revistas variadas, canais de TV variados, sites diversos
* Tenha um “olho crítico” de consumidor - observando atentamente como o consumidor pensa, reage e compra
* Mude sempre sua maneira de pensar - tente, arrisque o diferente
* Recrie todos os dias o seu trabalho – ah, mas já está bom...Não! Ah, mas pode melhorar mais ainda!

Fonte: grupolet.com

Chefe autoritário...

Vya Estelar - Meu chefe, abusando de seu poder e autoridade, me deu um grande bronca? O quê fazer?

Max Gehringer - Se a bronca foi merecida, o melhor é assumir o erro. Se o tom do chefe for de alguns decibéis acima do normal, uma resposta curta e em tom sussurrado normalmente faz com que ele baixe a voz na sentença seguinte. Agora, se o funcionário não tem culpa de nada e o chefe está descarregando em cima dele todas as suas frustrações pessoais, só há um conselho prático: é mais fácil mudar de chefe do que mudar o chefe.

Vya Estelar - Você percebe que o seu chefe não te topa? Tem como reverter esta situação?

Max Gehringer - Só há dois motivos, profissionalmente falando, para um chefe não gostar de um funcionário: ou o funcionário é incompetente demais, ou é competente demais. O segundo caso é o mais grave, porque o chefe fica com inveja e com medo do funcionário, e faz o possível para mantê-lo sob controle. Mas há funcionários que, sem querer, fazem o chefe ficar com raiva deles, de graça. Por exemplo, vestem-se melhor que o chefe. Ou sabem que o chefe não fez faculdade e ficam comentando em voz alta seus MBAs e mestrados. Ou sabem que o chefe só fala português e insistem em usar termos ingleses na conversa. Nada disso é culpa do funcionário, claro, mas é bom não esquecer que sempre prevalece o ponto de vista do chefe. 

Fonte: uol.com.br/vyaestelar

Liderança não é isso:

Fazer ameaças
Fui chamado para reunião com meu chefe, onde o mesmo propos uma nova rotina de trabalho que implicaria na mudança incluse de horários na jornada de trabalho.
Até ai nada, porque eu haveria de concordar com tudo isso. Mais o mesmo foi bem categorico quando disse que não admitiria que ninguém ouse entrar em seu caminho para o que ele pretende fazer.. Que ele iria até o final para conseguir o que queria..

O Estrela
É uma espécie de Donald Trump, que não suporta o sucesso do subordinado. Em seu programa, O Aprendiz, ele teria demitido a profissional que era seu braço direito porque, dizem, “ela estava brilhando demais”. Esse tipo geralmente foi um jovem prodígio no início da carreira, com um superior relapso, que não impunha limites nem normas.

"O que se acha"
Ele é inteligente, boa pinta, fala mais de 3 idiomas, mas... se acha a última bolacha do pacote.
Não tem perfil de líder, acha que somente 2 de uma equipe de 20 pessoas tem capacidade e detalhe, ele só pergunta se está tudo bem. Se você diz que não, ele tenta sair pela tangente e te dá uma orientação maluca. E ainda se diz um chefe liberal.

O manipulador
Seu interesse esta voltado para seu próprio sucesso, não se comporta como lider, desmotiva as pessoas com sua falta de conhecimento e não tem interesse de reve-los para melhorar, prepotente e superior a tudo..., não escuta os profissionais da area, somente seus objetivos são válidos, não conhece o negocio no seu conteudo, dia a dia, na rua, nos clientes, não cumpre o que promete, usa as pessoas, engana, usa o nome da empresa e do diretor para tomar atitudes onde os clientes e funcionários são obrigados a fazer mirabolantes situações de desconforte e desconfiança por parte do cliente nos problemas, só conhece os numeros para satisfazer a diretoria, visa somente a ganancia de crescimento pessoal, enquanto temos que controlar psicologicamente nossos colegas de trabalha a não desistir, pois sabemos que este tipo de pessoa tem vida curta.

Fonte:www.vocesa.servicos.ws

Liderança Feminina

Preparação e oportunidade são dois ingredientes fundamentais para uma carreira de sucesso. Neste caso, é bom observar o que está ocorrendo no mercado de trabalho, nas salas de treinamentos, nas universidades, nas organizações, nos cargos e resultados de concursos públicos. Veremos que todos estes ambientes têm um dado em comum: a forte e destacada atuação da mulher, participando ativamente, preparando-se e construindo oportunidades profissionais.

Talvez seja interessante aprofundar melhor este tema através de pesquisas e estudos sociológicos, pois está ficando cada vez mais claro que ocorre uma revolução silenciosa. Ao contrário dos movimentos anteriores das décadas de sessenta e setenta, com o chamado “movimento feminista”, e depois com a luta das mulheres por direitos iguais no trabalho e na vida social, esta “revolução” é diferente. Parece ser menos “barulhenta” e mais profunda, mas certamente de maior alcance social.

Recentemente, participando de um debate na faculdade Milton Campos, em Belo Horizonte, com estudantes de Direito, observamos que de um total de aproximadamente cinqüenta participantes, pelo menos quarenta eram mulheres. Há poucos dias, em visita a cursinho preparatório para concurso público, constatamos que as turmas são compostas majoritariamente por mulheres que, levando em conta os resultados de concursos anteriores, provavelmente será a maioria dos aprovados. Nos seminários e palestras que ministramos para profissionais liberais, ocorre a mesma coisa, destacadamente encontramos uma maior presença de mulheres.

Há algumas semanas publicamos um artigo no Consultor Jurídico e em diversos outros sites, onde mostramos que na advocacia, área profissional tradicionalmente dominada por homens, as mulheres já são 42,3% do total de advogados do Brasil e 50,5 % dos advogados com até cinco anos de formados. E, ainda, 34% dos cargos de comando nos setores jurídicos de grandes empresas são ocupados por mulheres, segundo pesquisa Stratégic

Compensation Survey, da consultoria Watson Wyatt de São Paulo, com 134 empresas que juntas empregam cerca de 450 mil pessoas.
Não é por acaso que o cargo de Diretora de Redação da revista VOCÊ S.A. é confiado a uma mulher, Juliana De Mari, em substituição à competente Maria Tereza Gomes, ou da revista VISÃO JURÍDICA, uma das mais importantes do meio jurídico, cujo cargo de Editor Responsável foi entregue recentemente a Thais Laporta. São apenas dois exemplos de publicações dirigidas por mulheres e que tem uma forte influência empresarial. Existe um diferencial na atuação da mulher, no meio corporativo, em relação aos homens que está fazendo toda a diferença.

Como consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, percebemos claramente o porquê deste movimento de ascensão das mulheres no mundo corporativo: preparação e oportunidade são os dois ingredientes básicos.

•Preparação significa o desenvolvimento das competências essenciais que diferenciam um profissional de sucesso daqueles medianos ou medíocres. Competências como: capacidade de auto motivação, bom humor, criatividade, capacidade de produzir conhecimento e liderança são algumas delas. E sem dúvida percebemos um maior nível de comprometimento das mulheres em desenvolver estas habilidades. Para constatar isto é preciso apenas observar o número de mulheres freqüentando cursos de treinamentos em relação aos homens.

•Oportunidade é a outra metade da fórmula para o sucesso, e certamente, esta outra metade está sendo melhor aproveitada pelas mulheres, pois elas têm demonstrado maior “pro-atividade” em relação à busca por uma ascensão profissional. As oportunidades não batem à nossa porta todos os dias, pelo contrário, temos que buscá-la, persegui-la de maneira persistente e disciplinada. E percebemos que persistência e disciplina são qualidades muito mais acentuadas no comportamento atual das mulheres do que nos homens.

Um exemplo simbólico é o da atual Senadora norte americana, a ex-primeira dama Hillary Clinton, uma das favoritas a assumir pela primeira vez a Presidência do país mais poderoso do mundo, os EUA. E também de tantas mulheres que estão assumindo a presidência das maiores corporações do planeta como a PepsiCo, que fatura 32,5 bilhões de dólares, dirigida por Indra K. Naooyi, de 50 anos; Brenda Barnes, 52 anos, Presidente da Sara Lee, que fatura 20 bilhões de dólares e Patrícia Woertz, 53 anos, Presidente da Archer Daniels Midland com faturamento anual de 32,6 bilhões de dólares.

Estas informações constam de matéria publicada na revista EXAME (Edição 875, agosto/2006), que informa ainda sobre o aumento da participação das mulheres nos conselhos de administração e na presidência das 500 maiores empresas americanas. Segundo a reportagem, de 1995 a 2005 houve um aumento de participação das mulheres no conselho de administração destas empresas de 10% para 15%.

Aqui no Brasil estamos tendo a honra de ter a Ministra Ellen Gracie Northfleet, Presidente do Supremo Tribunal Federal, como um fato simbólico de que as barreiras e o preconceito em relação à competência das mulheres assumirem posições de comando foram superadas.
Acredito que estamos diante não de um modismo, mas de uma tendência social irreversível. É provável que as próximas gerações de homens e mulheres, que começam a chegar ao mercado de trabalho, estarão disputando os espaços corporativos e as posições de comando, palmo a palmo, mais cedo do que se imagina.

Resta aos homens e também às corporações a humildade de tirar lições e ensinamentos deste movimento profissional feminino e equilibrar este jogo, pois se continuar desta forma será vencido, em futuro breve, pelas nossas eternas companheiras afetivas: as mulheres.

Em função desta realidade, ouso afirmar que teremos em breve, talvez em uma década, uma predominância de mulheres na liderança das organizações públicas e privadas, como resultado desta preparação profissional que estão envolvidas de uma maneira muito mais ostensiva do que os homens. Ao contrário do teor de outros movimentos sociais, este parece ter por finalidade não uma disputa de espaço com os homens, mas sim a busca da própria ascensão social da mulher enquanto indivíduo.

Fonte:www.biinternational.com.br